Директор медицинской сети «Добробут»: К концу 2019 года у нас будет собственный кардиоцентр

Почему вы решили заняться медицинским бизнесом, купить «Добробут»?

Я раньше занимался сетью «Люксоптика». У меня был бизнес, близкий к медицине. Я и сейчас один из основных его акционеров. Но я, наверное, отношусь к той категории менеджеров, которые начинают, основывают или развивают бизнес. Когда бизнес «Люксоптики» развился и стабилизировался, в 2012 году я принял решение отойти от операционной деятельности руководителя и заняться инвестициями.

В 2012 году генеральный директор инвесткомпании «Конкорд Капитал» Игорь Мазепа рассказал, что у него подписан эксклюзивный контракт на покупку медицинского центра «Добробут». Так как мы искали возможности для нового бизнеса, то мы заинтересовались. В медицине нас привлекает высокая емкость рынка. Например, «Люксоптика» – это хороший бизнес, но рынок оптики очень маленький. Весь украинский рынок очков около $200 млн, а рынок медицинских услуг огромен.

Мы заходили в этот бизнес в достаточно сложное время. Сделку начали готовить осенью 2013 года, уже Майдан стоял, началась девальвация. В результате получилось, что купили мы «Добробут» не очень дешево. Тем не менее, я ни в коем случае не жалею. Мы поставили себе масштабную задачу, просто у нас подорожал вход.

Нужно сказать, что «Добробут» как бизнес был достаточно системно отстроен. Но, на мой взгляд, в основу крупного бизнеса должна быть заложена особенная ценность, идея. В старом «Добробуте» эту ценность не культивировали и во главе угла ставили финансы. Я считаю, что нужно ориентироваться не на финансовый результат, нужно формировать доверие потребителя Деньги тогда сами придут.

Вас устраивает эффективность инвестиций, которые вы сделали в «Добробут»?

Я уже говорил, что из-за девальвации мы купили этот бизнес достаточно дорого. Понятно, что текущая деятельность не возвращала вложения. Кроме того, когда мы вошли в «Добробут», кое-что начали переделывать на свой вкус, выросли расходы. В декабре 2015 года я стал генеральным директором. Мне кажется, что за прошедшие 1,5 года я наделал кучу ошибок, но сейчас я уже проникся духом «Добробута» и верю в его стратегическую перспективу. Неэффективность первых годов с точки зрения большого результата не имеет значения. Если мы построим компанию, которая через 5-10 лет будет стоить $500 млн, то в общем, за сколько мы в нее зашли, не будет иметь значения.

Насколько прибыльным является «Добробут»?

«Добробут» сейчас приносит прибыль, но не много. 2016 год был не очень хорошим, прибыль составила 28,4 млн грн. Это был год кардинальных изменений. Мы перешли на новую операционную систему, открыли очень большое подразделение, новую больницу на 6 тыс. кв. м со специализированными центрами, в том числе и кардиохирургическим. Год был с точки зрения финансовых затрат сложным, хуже 2015 года. Но ситуация с прибылью стабилизировалась к новому году и начиная с 2017 года мы стали прибыльными.

Я думаю, что сегодня мы на рынке занимаем первое место по пациентам, манипуляциям, операциям и первичным приемам. У нас очень большой амбулаторный прием. Я ожидаю, что уже к ноябрю у нас будет около 100 тысяч амбулаторных пациентов в месяц. В настоящее время у нас до 3500 амбулаторных пациентов в день. Уверен, что никто из операторов медицинского рынка такой результат не показывает. Но тут важно удерживать сервис и качество медицинских услуг, не назначать ненужные манипуляции, операции, не гнаться за финансовым результатом.

Вы с этим боретесь?

Стараемся. Мы всегда должны быть честны по отношению к пациенту. Когда мы формировали собственные корпоративные ценности, мы не внесли в них «честность», но только потому что не смогли определиться, как честно описывать ситуацию тяжелобольному пациенту, чтобы не демотивировать его. По этому поводу у нас были двухдневные дебаты, говорить ли пациенту, что он смертельно болен или не говорить. Если демотивировать пациента, то результат лечения будет равен нулю. Я думаю, что такие вопросы нужно решать только на ценностном уровне. К сожалению, доктору, который уже привык говорить правду пациенту, объяснить, что этого делать нельзя, не получается. Он все равно это не поймет. Скорее всего, такие доктора уйдут из «Добробута». Несмотря на то, что такая ценность не прописана мы ее будем культивировать.

У вас большая текучесть кадров? Как к вам приходят доктора и как они от вас уходят?

Я бы не сказал, что у нас очень большая текучесть кадров. Сейчас все еще существует процесс, когда люди ходят между клиниками. Из-за того, что мы набираем очень многих людей, естественно идет и отсев, от этого никуда не денешься. Если мы теряем хорошего доктора, то это проблема и потеря менеджмента.

Уверен, нужно очень четко выработать критерии хорошего доктора. С моей точки зрения у докторов существуют очень сложные отношения между собой, у них есть ревность, внутренняя борьба.

На сегодняшний деньпроблема ухода именно в этом. «Добробут» дает условия чуть выше рыночных. Мы пытаемся сделать так, чтобы доктора не уходили, а стремились к нам попасть.

Ваши доктора у вас официально оформлены? Или это какие-то контракты и совместительства?

Все доктора официально оформлены. У нас, наверное, 40% докторов работают на постоянной основе, а 60% по совместительству. Когда я пришел было 20% на 80%. Мы хотим, чтобы 70-80% наших докторов работали у нас на постоянной основе.

По вашему мнению, нужна ли индивидуальная лицензия для докторов?

Мне бы этого не хотелось. Я считаю, что это поставит нас в неравные условия. Если будут давать индивидуальные лицензии докторам, у нас появятся поликлиники, которые в принципе не платят налоги, и поликлиники, которые все налоги платят. В моем понимании это будет неправильно. Я считаю, что доктор с индивидуальной лицензией должен зарегистрировать частную фирму и платить налоги.

У нас сейчас некоторые доктора работают по совместительству. Мы не можем не оформить докторов официально, ведь они ведут истории болезни, у нас все доктора оформлены официально.

Есть категории докторов «звезды», а есть доктора, которые занимаются рутиной, например, ведут ежедневный поликлинический прием. В кадровой политике вы ориентируетесь на «звезд» или на тех, кто будет вести ежедневный прием больных?

Вопрос вообще-то концептуальный. Во-первых, звезда звезде рознь. Врач может быть очень хорошим, но при этом его человеческие качества могут усложнить работу с ним. В моем понимании настоящие звезды – звезды во всем, они высококвалифицированы, внимательны к пациенту, никогда не подведут, дисциплинированы. В медицинском бизнесе звезды, конечно, хорошо, но нужна система и понятные протоколы лечения, которые позволят качественно лечить. Образно говоря, очень немногие доктора могут вносить изменения в протоколы и находить новые методы лечения, если что-то пойдет не так, то они за это будут отвечать. Увы, в Украине ответственности за медицинскую ошибку практически нет, а ведь вся система здравоохранения должна функционировать по четкому алгоритму действий.

Когда я сюда пришел, то думал, что залог успеха в том, чтобы брать классных докторов, но я также считаю, что «Добробут» должен работать по отлаженной системе и по четким протоколам. Например, для моей компании с финансовой точки зрения амбулаторный прием гораздо важнее, чем, скажем, кардиохирургия. Я даже не уверен, что мы ее полностью просчитали (в декабре 2016 года «Добробут» открыл отделение кардиохирургии – ред.), но мы ставим амбициозные задачи. Нам повезло с Александром Бабляком, который возглавил это направление и которого можно считать звездой. С моей точки зрения, такие люди как Емец, Бабляк, покойный Амосов, Тодуров должны формировать свои школы, выпускать учеников, растить их. Александр Бабляк в этом отношении очень открыт. Мы сейчас пытаемся наладить систему обучения специалистов-кардиохирургов.

Говорят, что не все кардиохирурги готовы передавать свои знания и навыки…

Конкуренция, да. Но проблема в том, что кардиохирургический рынок очень узкий, платежеспособного спроса мало. У нас кардиооперация может стоить около 200 тыс. грн. Как много людей могут себе это позволить?

Я думаю, что в тот момент, когда государство каким-то образом сможет хоть частично компенсировать расходы, то количество таких операций возрастет многократно.

Сейчас Минздрав реализует проект по созданию сети реперфузионных центров, которые смогут безоплатно устанавливать стенты пациентам с инфарктом. По вашему мнению, могли бы частные клиники принять участие в таком проекте?

Я вообще считаю, что государство плохой собственник.

Как человек из бизнеса, я бы продавал больницы под инвестиционные обязательства «Добробуту», «Медикому» и другим. Сейчас многие олигархи смотрят в направление медицины, инвестируют. Например, клиника «Обериг» строит с нуля огромную больницу. Почему бы не продать больницу им, пусть приведут ее в чувства?

Я бы пошел по такому сценарию, но у нас есть норма Конституции, которая подразумевает запрет сокращения сети государственных медицинских учреждений. Я думаю, что рано или поздно все будет меняться, так как сеть государственных медучреждений просто перестанет работать. В государственных клиниках сейчас все зависит от того, кто ими руководит, очень важно, на что ориентирован главврач – на то, чтобы вылечить, или на то, чтобы заработать. Но априори государство – плохой собственник. И так будет всегда.

Возвращаясь к государственной программе стентирования, я думаю, что частные клиники рано или поздно войдут в государственные проекты. Понятно, что если в «Добробуте» проводятся операции на открытом сердце, то не делать стентирование или коронарографию было бы странно. Когда мы построим свой кардиоцентр, мы будем развивать это направление.

То есть пока вы стентированием не занимаетесь?

Для этого нужно специальное оборудование. В настоящее время наша кардиохирургия – это сложные по компетенции операции, операции на открытом сердце. Это не большая ниша на рынке. А с помощью стентирования, как я понимаю, убирается 90% всех кардиологических проблем. Поэтому мы планируем развивать это направление. Я рассчитываю, что к концу 2019 года у нас будет собственный кардиоцентр, и там будут такие манипуляции.

На базе чего планируете создать этот центр?

Этого я пока сказать не могу. Пока у нас есть финансовый план, есть идея, уже есть площадка, которая находится в разработке. Как только мы ее оформим, объявим об этом как о состоявшемся плане.

Это новое строительство или реконструкция?

Пока реконструкция, хотя я считаю, что новое строительство лучше. Мы постоянно мониторим киевский рынок земли и помещений. Участки, которые нам нравятся, или очень большие, или далеко от сетей. Например, мы смотрели один объект, мне он очень понравился, но там около $7-8 млн нужно только для того, чтобы подвести коммуникации. Мы посчитали, что если у нас только на подготовку уйдет столько денег, плюс инвестиции в сам центр, получится около $100 млн. К сожалению, мы не ощущаем такой глубины медицинского рынка, которая позволит нам оправдать такие вложения, даже если мы построим суперсовременную многопрофильную клинику. Не факт, что мы наберем такое количество платежеспособных пациентов.

Сейчас идет широкая дискуссия по поводу медицинских протоколов. Минздрав разрешил использовать международные протоколы. Какие протоколы используются у вас в клинике?

Мы столкнулись с проблемой использования международных протоколов, пригласили Минздрав. Нам провели тренинг, как это делать. Оказалось, что все достаточно просто. Сейчас мы пытаемся консолидировать рынок частной и государственной медицины в этом вопросе. Мы отобрали 40 нозологий, по которым пишем совместные протоколы с привлечением всех участников рынка. Частная медицина на это достаточно хорошо откликается, потому что корректный протокол позволяет точно оцифровать наши риски.

Это важно, поскольку в частной медицине мы имеем четкие отношения со страховыми компаниями. Единственные, кто в Украине контролирует адекватность лечения, это именно страховые компании. Поэтому я не поддерживаю идею Минздрава о создании единого государственного заказчика медицинских услуг – национального агентства. Не агентство должно распределять деньги, а страховые компании. Но страховые компании в этом вопросе заняли очень пассивную позицию, я не очень понимаю, почему.

Возвращаясь к протоколам, могу сказать, что без протоколов не будет медицины. Протокол – это маршрут пациента. Если на каком-то этапе ты не можешь оказать ту или иную помощь, у тебя нет какого-либо специального оборудования, то в протоколе должно быть прописано, куда ты направляешь пациента.

Точно так же со строительными нормами (Государственные строительные нормы) для медучреждений, вокруг которых сейчас идут дебаты. Почему бы не использовать уже существующие, например, немецкие или польские строительные нормы для больниц? Если вы хотите получить лицензию, то ваша клиника должна соответствовать нормам, которые разработаны, кажется, в 1965 году. Поэтому формально этим устаревшим нормам никто не соответствует. Но тут есть интересная вещь. ГСН – это нормы строительные, и они находятся в ведении Минрегиона. Изменение норм ГСН – это прерогатива этого же ведомства. Министерство здравоохранения как бы принимает в этом участие, но от него ничего не зависит. Не хочу приводить в пример Грузию, но они просто взяли и узаконили современные западные нормы.

Западные протоколы мы можем брать за основу, мы можем их выполнять. Я раньше считал, что медицина – это доктор-звезда, который должен решить, как вас лечить, но когда я пришел в медицинский бизнес, понял значение протоколов. Протокол – это алгоритм прохождения пациента. Получается, что доктор-звезда нужен только в первый момент, когда ставится диагноз, по сути дальше понятно, что делать, как лечить. Да, это, наверное, слишком упрощенно, но суть от этого не меняется.

Вернемся к вашим планам развития. С кардиологическим комплексом понятно. «Добробут» всегда славился педиатрией. Что будет в этом направлении?

Педиатрия – наша корневая компетенция. Мы развиваем поликлиники и будем открывать отдельный детский стационар. Площадки для него пока нет, но скорее всего это будет Левый берег. Сейчас введем вторую очередь детского стационара на Правом берегу, это будет соматический, не хирургический стационар. Кроме того, мы очень верим в поликлинический прием. Мы уже открыли в районе Святошино большую поликлинику на 1300 человек, два этажа – для детей и взрослых.

Мы хотим сформировать сеть поликлиник в Киеве, но пациент должен знать, что случае необходимости «Добробут» будет вести его и в стационаре. Поэтому нам нужна достаточно большая больница или несколько больниц, которые позволят пациенту решать свои проблемы внутри системы «Добробут».

Что вы думаете о развитии частных онкологических клиник?

У нас очень высокие амбиции, мы хотим без преувеличений стать оператором №1. На мой взгляд, в медицине есть две огромные ниши – кардиология и онкология, и мы должны их развивать. Мы уже проводим достаточно серьезные операции у онкобольных, у нас есть зал для химиотерапии. Мы планируем установить хорошее оборудование. Унас неплохие отношения с Toshiba. Скорее всего, мы придем к тому, что откроем центр лучевой терапии.

Когда?

Не знаю пока. Это дорого. Лечение онкологии это, как правило, комбинация двух-трех элементов: операция плюс химиотерапия или химия плюс облучение. На сегодняшний день у нас лучами занимается клиника «Лисод», «Киберклиника Спиженко», где операции делают кибереножом, хотя это не совсем лучи, больница «Феофания», в Украинском центре томотерапии в Кропивницком установлено современное оборудование, он может в год принять тысячу пациентов.

То есть такие государственные клиники как Киевский онкоцентр на Верховинной или Институт рака вы как конкурентов даже не рассматриваете?

В Институте рака мы уже строим свой диагностический центр – 1,7 тыс. кв. м. Этот центр будет выдавать «дорожную карту» онкологическому пациенту, проводить серьезные исследования. Такое исследование, наверное, может стоить около 1000 евро. Сейчас мы закупаем для него ультрасовременное оборудование.

Когда заработает этот центр?

Я думаю, в начале октября.

Какие еще направления планируете развивать?

Мы планируем также заниматься реабилитацией. Это достаточно сложное и дорогостоящее направление, минимальная стоимость пребывания в реабилитации – 120 тыс. грн, тяжелый пациент обходится 5-7 тыс. грн в день. При этом пребывание на реабилитации может быть длительным. У нас есть пациенты с последствиями инсультов, с черепно-мозговыми травмами, есть пациент после столбняка.

Обычно там, где появляется очень хорошая медицина, исчезают деньги. Слава Богу, реабилитация для нас не убыточна, но ее прибыль где-то около нуля. При этом мы понимаем, что не можем поднять цены, так как будет меньше пациентов. Но мы не можем и сократить курс реабилитации, так как это не будет полноценная реабилитация. В моем понимании с этим пока все сложно. Мне непонятно, например, намерение государства финансировать паллиатив. Я бы паллиатив финансировал только, когда все остальные направления были бы в нормальном состоянии.

Есть частные клиники, которые говорят, что они не будут никогда заниматься онкологией, потому что там люди умирают, а им не нужно портить статистику...

Мне вообще кажется, что если ты хочешь заниматься медициной, то о статистике нужно вообще думать в последнюю очередь. Например, мы делаем такие кардиохирургические операции, которые отказываются делать почти все центры, в том числе государственные. Но мы должны быть честными по отношению к пациенту, объяснить все риски.

Это влияет на инвестиционную привлекательность компании? Будет ли инвестор вкладывать в клинику, в которой достаточно высокая смертность, но при этом много инновационных методов лечения?

По нашим наблюдениям инвестор будет смотреть на сеть. Я думаю, что зарабатывать деньги будет сеть, а стационар нужен для того, чтобы в сеть пришли. Основная критика частной медицины, мол, они сливки снимают, берут самое легкое, а сложные случаи оставляют государственным клиникам. Я считаю, что это не так, но тут возникает другая проблема: как сделать так, чтобы мы не брали на себя излишние риски.

Мы уже успешно прооперировали больше 125 сложных кардиопациентов. Мы оперируем непростые случаи, и я не уверен, что кардиохирургия с точки зрения бизнеса это хорошо, но считаю, что для «Добробута» это очень большое приобретение.

Университетскую клинику планируете?

Да. Она должна быть в Киеве, и на ее базе я мог бы развивать учебное заведение. Нас ожидает большой дефицит кадров. Я думаю, что образование будет следующей сферой после здравоохранения, куда пойдут деньги.

Какие источники инвестиций вы используете?

Облигационные займы достаточно дорогостоящие, банковская система не настроена выдавать кредиты. Нам сложно брать кредиты, поскольку не понятно, что давать в залог. Поэтому в ближайшее время в привлечение какого-то банковского финансирования, облигаций я не очень верю.

В ближайшие два-три года финансирование будет за счет собственной прибыли и частично от акционеров. Ну и какое-то кредитование. Хорошо было бы найти какого-то финансового партнера, например, ЕБРР, но они пока на нас смотрят оценивающе.

Почему?

Недостаточный масштаб компании. Если мы будем действовать так, как мы действуем, то, наверное, станем для них интересными через год. Нам, конечно, было бы интересно, чтобы они зашли как партнеры и предоставили финансирование, но оно должно быть дешевым, 5-7% максимум.

Как вы оцениваете идеи, заложенные в медицинскую реформу, которую предлагает Минздрав?

Я противник агентства, противник выдачи лицензии на частную практику. Я бы выставил на приватизацию государственные больницы, которые сложно содержать. Есть хорошие больницы, которые сохранили какие-то активы, которые от реформы выиграют, и пациенты к ним пойдут, но, наверняка, будут больницы, которые не выиграют, которые обанкротятся, а закрыть их нельзя. Что будет делать община, у которой половина больниц может себя содержать, а вторая половина обанкротится? Мы как-то дискутировали по этому поводу с замминистра здравоохранения Павлом Ковтонюком, но я с ним согласен в том, что начать нужно.

Какие у вас планы относительно развития в регионах?

У меня уже есть один сетевой опыт. «Люксоптика» сейчас представлена почти во всех областных центрах. Понятно, я хочу, чтобы и «Добробут» был представлен во всех областях. Мы начнем с крупных городов. Мы сейчас изучаем города, заказали специальное исследование. Оказалось, например, что в Харькове практически отсутствует частная медицина, а в Одессе ее переизбыток. С другой стороны, там есть большое количество застрахованных лиц и это создает большой рынок. А вот по Днепру какой-то позиции у меня нет. То есть если говорить о региональном развитии, то сейчас наиболее привлекательны Харьков, Львов.

Как вы сотрудничаете со страховыми компаниями и насколько это интересно?

Страховые компании и медицинские ассистансы являются нашими стратегическими партнерами, так как нас объединяет одна цель – здоровье наших клиентов.

Какой процент вашего дохода генерируют страховые компании?

В деньгах, полагаю, до 20%. В пациентах больше – около 27%. У нас есть страховые пациенты, которые пользуются услугами поликлинического приема, стационарным и хирургическим отделением, неотложной помощью. Особой популярностью пользуется педиатрическое направление, потому это наше стратегическое направление.