Король фармы: как потратить $100 млрд и заставить всех себя уважать

Мэтью Херпер, FORBES

В начале января 2015 года в холле отеля в Орландо развернулась захватывающая сцена. Генеральный директор фармацевтической корпорации Actavis Брентон (Брент) Сондерс откинулся в медицинском кресле – и пластический хирург на глазах изумленной публики сделал ему тридцать уколов ботокса в лицо. Оператор крупным планом снимал операцию, картинка транслировалась на большой экран позади кресла. Аудитория из тысячи менеджеров по продажам бурно аплодировала.

Инъекции содержали препарат Juvederm Voluma – кожный наполнитель, который стал бестселлером компании Allergan. Actavis покупает Allergan за $67 млрд, и это крупнейшая сделка на фармацевтическом рынке за последние шесть лет.

«У меня больше нет ни морщин вокруг глаз, ни складок над носом, – радуется в интервью Forbes Сондерс, который выглядел моложе своих 44 лет и до операции. – И я могу с гордостью сказать, что я не просто генеральный директор этой компании. Я ее клиент».

Репутация Сондерса сегодня крепка не только в профильной индустрии – его называют «королем сделок» на Уолл-стрит. Всего пять лет назад в его резюме не было строчки «CEO», а на сегодняшний день он успел поруководить тремя глобальными фармацевтическими компаниями и продать две из них, а заодно сгенерировать для своих акционеров, например, для фонда прямых инвестиций Warburg Pincus, $25 млрд прибыли. Только в 2014 году Сондерс провернул сделок на $97 млрд. А заодно выступил в роли белого рыцаря – Actavis спасла Allergan от враждебного поглощения, которое готовили ее конкурент Valeant в альянсе с инвестором Уильямом Экманом. Новая корпорация Actavis-Allergan станет десятым по размеру игроком на глобальном рынке. И хотя в ближайшее время она не будет приносить прибыли, другие финансовые показатели – $8 млрд свободных денежных средств и $23 млрд выручки – не могут не поражать воображение.

«Я проводил множество интервью о приеме на работу, – рассказывает о Сондерсе миллиардер Карл Айкан, который первым разглядел потенциал менеджера и пригласил его на пост CEO компании Forest Labs. – Но про Брента с самого начала понял – он достигнет невероятных высот». Невероятно, но так же лестно о конкуренте отзывается Экман. Он считает Сондерса «эффективным и умным» руководителем.

Гендиректор Actavis уверен, что объединение c Allergan не просто улучшит финансовые показатели компаний. Эта сделка – плацдарм для революции на рынке.

Сондерс ожидает появления принципиально нового типа компании, которую называет «масштабируемой фармацевтикой». Actavis-Allergan будет развивать маркетинг и клинические исследования, но исключит из бизнес-модели затраты на изобретение лекарств – перспективные разработки гигант собирается выкупать напрямую у университетов и биотехнологических стартапов. Детище Сондерса станет первой в истории рынка компанией, не претендующей на роль создателя новых препаратов.

«Идея о том, будто чтобы играть в высшей лиге, вам надо изобретать лекарства, – заблуждение, – утверждает гендиректор Actavis. – Да, вы должны заниматься исследованиями. Да, вы должны понимать, что такое инновации. Но инвестиции в изобретения больше не рентабельны».

Логику Сондерса многие встречают в штыки. Скептики обвиняют его в желании и дальше уходить от уплаты налогов – управляемая из Нью-Джерси Actavis имеет статус налогового резидента Ирландии – и в непонимании сути фармацевтического бизнеса. У Сондерса в портфолио есть и неудачи. Например, он пытался прекратить продажи популярного лекарства для больных Альцгеймером, чтобы вынудить пациентов перейти на более дорогие лекарственные средства. Это решение возмутило защитников прав потребителей и было заблокировано судом.

«Одно из первых его намерений в статусе игрока из ТОП-10 – навредить репутации всей отрасли», – говорит бывший руководитель отдела исследований корпорации Pfizer Джон Ламаттина.

Однако критику явно предпочитают не слышать инвесторы. Пять лет назад Actavis был производителем дженериков под названием Watson Pharmaceuticals с выручкой $2,5 млрд. С тех пор продажи выросли в пять раз, а акционеры получили фантастическую отдачу от вложений в 545%. И даже если визионерские идеи Сондерса о будущем фармацевтики останутся мечтами, всегда есть план «Б» – следующая, еще более крупная M&A-сделка.

Бизнес по Хассану

Сын уролога и сотрудницы социальной службы, Сондерс рос в Пенсильвании и сам зарабатывал на высшее образование, подрабатывая грузчиком мебели (из-за этого он до сих пор испытывает боли в спине) и клерком. Он получил диплом юриста и степень MBA. К 29 годам Брент вырос до статуса партнера в PricewaterhouseCoopers, специализируясь на теме регулирования в здравоохранении.

Он мог так и остаться высокооплачиваемым консультантом, если бы не встретил Фреда Хассана – легендарного для рынка фармацевтики предпринимателя, который через серию M&A-сделок и разделений бизнеса превратил шведскую компанию Pharmacia в актив, за который Pfizer выложил $64 млрд. К 2003 году, моменту знакомства с Сондерсом, Хассан занимал пост гендиректора в Schering-Plough. Это была проблемная компания, на которую, казалось, махнули рукой инвесторы. Ее обвиняли в коррупции, несоблюдении производственных правил безопасности и торговле нелицензированными препаратами. Чтобы помочь бренду очиститься, требовался беспристрастный взгляд со стороны.

О Сондерсе Хассан слышал от своего финансового директора. И хотя он мог пригласить в команду более квалифицированного менеджера, выбор предопределили драйв и эффективность партнера PwC.

«Я быстро понял, что это тот, кто мне нужен, – вспоминает Хассан. – Брент относится к тому типу людей, что получают истинное удовольствие от работы».

Сондерс занял в Schering-Plough позицию директора по корпоративному регулированию и вошел в совет директоров. Он быстро искоренил противозаконные практики подчиненных, снял претензии регуляторов с помощью выплаты многомиллионных штрафов и взял на себя вину за все просчеты. Руководство оценило усилия менеджера – ему была доверена сделка по поглощению голландской биотехнологической компании Organon, купленной в 2007 году за $14 млрд.

Сондерс как губка впитывал правила бизнеса Хассана. Подбирай собственную команду; сокращай лишние управленческие звенья; обращай особое внимание на сотрудников, работающих напрямую с клиентами; ищи продукты, которые могут принести еще больше денег. И последнее – научись «упаковывать» свою стратегию в привлекательные для подчиненных, журналистов и инвесторов слоганы, наподобие «масштабируемой фармацевтики».

В 2009 году корпорация Merck купила Schering-Plough за $41 млрд. Хассан ушел в Warburg Pincus, а интеграцию остался курировать Сондерс.

«Жесткий опыт, – вспоминает он. – Мы работали на износ, чтобы создать максимально благоприятные условия. И вдруг у нас появился новый владелец, который все хотел делать по-своему».

Когда Сондерса пригласили стать операционным директором одной из конкурирующих фармацевтических компаний, он решил обратиться за советом к своему ментору Хассану.

«Тебе обязательно соглашаться?» – спросил тот и пообещал перезвонить.

Неизбежность сделки

На следующий день он пригласил Сондерса на встречу с партнерами Warburg. Спустя неделю 40-летний протеже Хассана стал генеральным директором Bausch & Lomb – производителя контактных линз, в 2007 году купленного за $4,5 млрд на фоне жалоб клиентов на качество продукции. Сам Хассан возглавил совет ее директоров.

Миссия казалась невыполнимой. Компания со 160-летней историей, последние три десятилетия Bausch приносила убытки. Однако Сондерс энергично взялся за дело. Он сократил две трети менеджеров и принялся скупать более мелких конкурентов, выпустив 34 новых продукта, включая лазер для проведения операций на глазах. Два года, что Сондерс управлял компанией, продажи росли на 9% в год, а EBITDA составляла 17%.

Bausch готовилась к IPO. Однако планы размещения нарушил генеральный директор компании Valeant Pharmaceuticals Майкл Пирсон. Он был знаком с Сондерсом еще по предыдущей работе, так что легко нашел с ним общий язык. Пирсон хотел купить Bausch.

Выходец из McKinsey, он имел собственную философию бизнеса и не питал пиетета по отношению к конкурентам.

Фармацевтические компании, по словам Пирсона, слишком много тратились на исследования и маркетинг и безнадежно отставали в развитии от смежных отраслей.

«Когда я был консультантом, я часто разговаривал с руководителями компаний, и они признавали неэффективность R&D-расходов, – рассказывал генеральный директор Valeant на конференции для инвесторов в 2014 году. – Впрочем резать эту статью все отказывались, опасаясь падения рыночных котировок».

Когда в 2008 году Пирсон сам стал руководителем, он перевернул все с ног на голову. Экономия на исследованиях была провозглашена локомотивом роста капитализации Valeant. Отрасль буксовала на историческом минимуме: $60 млрд расходов на R&D в 2007 году вылились в жалкие 18 наименований препаратов, одобренных FDA. Пирсон разумно заключил, что стоит перенаправить денежный поток на менее рискованные направления и сделать более агрессивной финансовую политику. Например, купить канадскую компанию – налогового резидента Барбадоса, чтобы снизить фискальную нагрузку Valeant до 5%, – так случилось в 2010-м.

Было очевидно, что Пирсон устроит в Bausch зачистку (позднее он заявлял, что команда Сондерса «действовала нерешительно», а по структуре затрат компания напоминала неэффективных фармгигантов). Он обещал сократить капзатраты вдвое – с 40% от выручки до 20% – и выполнил обещание.

Сондерс вернулся с road show, встретился с Пирсоном и в тот же день подписал все документы.

«Это было непросто: я вложил в Bausch & Lomb душу и сердце, – говорит он о двух годах, проведенных на посту CEO компании. – Я любил наш бренд. Я любил сотрудников. Я любил клиентов».

И все же решение о сделке Сондерс считает «абсолютно верным».

«Компания была обречена на продажу в тот день, когда ее купила Warburg Pincus, – объясняет он. – Такова бизнес-модель фондов прямых инвестиций».

Любимец Айкана

Когда сделка была закрыта, Сондерс перебрался из Warburg в команду Айкана. В 2011 году миллиардер купил 11-процентную долю в Forest Laboratories и отрядил своего человека в совет директоров, чтобы готовить смещение 84-летнего генерального директора Говарда Соломона. Тот готовился передать управление компанией своему сыну Дэвиду.

«Forest Labs не династийный бизнес, чтобы деспотично передавать его от отца к сыну, игнорируя риски, которые несет такое решение для акционеров!» – возмущался Айкан в письме инвесторам.

Чтобы не раздувать скандал, Соломон согласился уступить свое кресло ставленнику миллиардера. Сондерс принес с собой готовый рецепт реструктуризации бизнеса (по-прежнему действуя по конспектам Хассана), который назвал «омоложением». Спустя три месяца за обедом на конференции JPMorgan в Сан-Франциско он в шутку предложил слияние тогдашнему гендиректору Actavis Полу Бизаро. Однако идея зацепила собеседника – и из случайно брошенной реплики стала готовиться настоящая сделка.

28 февраля 2014 года Actavis купила Forest за $28 млрд, с 25-процентной премией к рынку. Айкан выручил от сделки примерно $2 млрд.

«Он разобрался со всем за какие-то пять месяцев, – говорит миллиардер. – Это чертовски хороший результат. Отличная работа».

Несмотря на «отличную работу», Сондерс по завершении сделки на некоторое время оказался без работы вовсе. За него вновь взялся Айкан: миллиардер предложил своему любимцу запустить стартап по производству препаратов против старения, выкупая лицензии у крупных фармацевтических компаний. Инвестор был готов выделить на проект $2 млрд.

«Я мало кому могу доверять такие суммы», – говорит он.

Однако Бизаро, который к тому моменту уже выстроил бизнес-империю с выручкой $6 млрд, тоже не собирался упускать талантливого менеджера.

«Если Брент уйдет, компании точно не станет лучше», – размышлял он.

За ланчем Бизаро предложил Сондерсу пост CEO в объединенной Actavis-Forest – и тот согласился.

«Вероятно, я зарабатывал бы больше, если бы выбрал проект Айкана, – говорит Сондерс, – но я считаю Actavis особенной компанией».

Война фармацевтов

На новом месте он не стал изменять себе и первым делом приступил к подготовке крупной сделки. 11 июля 2014 года, всего через десять дней после вступления в должность CEO, Сондерс запросил у совета директоров разрешение на переговоры со своим коллегой из Allergan Дэвидом Пайоттом и ввязался в самую ожесточенную за всю историю фармацевтического рынка схватку.

Пайотт бессменно руководил Allergan на протяжении семнадцати лет. Именно он превратил одну из множества разработок компании в золотую жилу под названием ботокс – продукт, генерирующий не менее $2 млрд выручки в год. Продажи при нем росли в среднем на 12% десять лет кряду, акционеры получили 267% прибыли на свои вложения. И все же Пайотт был неэффективен и не обеспечивал должного уровня рентабельности, говорит Пирсон из Valeant. Он предложил $45,6 млрд за всю Allergan (31% премии к рынку), а в союзники взял управляющего хедж-фонда Pershing Square Билла Экмана, который для продавливания сделки скупил 9,7% акций.

Впрочем намерений резать бизнес Allergan «по живому» Пирсон не скрывал. Презентацию для инвесторов он открывал фразой о том, что, если бы не щедрость Экмана, переговоры происходили бы в куда более спартанской обстановке. Принцип «экономия превыше всего» распространялся на сделку. Генеральный директор Valeant хотел сократить бюджет Allergan на R&D на 69% – с $1 млрд до $300 млн, а остальные затраты – еще на $1,8 млрд, или 40%.

Пайотт был категорически против таких планов.

«Valeant вели себя низко, в этом я уверен по сей день, – говорит он. – По сути они занимаются размыванием активов».

Гендиректор Allergan стал активно искать поддержки на рынке. Он выступил с публичной критикой Valeant, самостоятельно сократил расходы на исследования и операционную деятельность и даже подал иск к Экману, обвинив того в инсайдерской торговле.

30 июля Сондерс позвонил Пайотту и предложил помощь. Несмотря на схожесть его методов ведения бизнеса с методами Пирсона, в переговорах с главой Allergan он активно противопоставлял себя бывшему деловому партнеру. Нет, Actavis не станет «обдирать» компанию, как планирует Valeant, заверял Сондерс. Да, Allergan продолжит проводить ключевые исследования. И да, целостность бизнеса после сделки никак не пострадает. Сондерс только в октябре шесть раз лично встречался с Пайоттом.

Ценник на этом фоне все время рос – оферты и Actavis, и Valeant приблизились к $60 млрд.

Наконец Пайотт сдался под натиском Сондерса и на фоне встречного иска от Экмана. Финальная цена составила $67 млрд – но победа над Пирсоном стоила того. Сондерс стал «королем сделок».

Поглотить поглотителя

Пока сделка не завершилась, Сондерс говорит то, что от него хотят слышать. Для начала, R&D-бюджет останется неприкосновенным. Actavis-Allergan будет тратить на исследования $1,7 млрд, или 7% от продаж, в то время как Valeant собиралась ограничиться $250 млн, или 3%. Сондерс даже частично сохранит расходы на изобретение новых лекарств, чтобы поддержать сильные наработки Allergan в сфере борьбы с офтальмологическими заболеваниями. Если не брать в расчет дженерики, то R&D составят уже 13% от продаж – практически столько же, сколько у остальных гигантов фармацевтического рынка. В целом капзатраты Сондерс хочет снизить еще на $1,8 млрд, или 20%.

Не факт, что более жесткая реструктуризация, близкая по духу Valeant, оказалась бы и более эффективной. У всякого плана есть свои минусы: например, сокращение сотрудников в присоединенной структуре может быть затратной и контрпродуктивной идеей.

«Мы не ассимилируем активы под собственную корпоративную культуру, – говорит Сондерс. – Мы учимся и впитываем их культуру, их процессы и их таланты. С ними мы хотим стать лучше».

Меняется и ландшафт рынка. Категорическое неприятие инвесторами R&D-расходов, на котором играет Valeant, было актуально для 2007 года. С тех пор отдача от научных инвестиций заметно выросла. В 2014 году FDA одобрило уже 41 новое наименование лекарственных средств – на 130% больше, чем семь лет назад. Во многом эту динамику обеспечило везение, но и эффективная работа ученых приносит свои плоды.

Сандерс не был бы собой, если бы не готовил новую суперсделку. В покупатели Actavis чаще всего сватают Pfizer. В 2014 году корпорация предприняла попытку враждебного поглощения компании AstraZeneca за $100 млрд – ради возможности перевезти головной офис в Лондон и снять с себя американское налоговое ярмо. Сделка провалилась. Покупка Actavis привлекательна как минимум по тем же мотивам.

Pfizer также заинтересована в выделении своего бизнеса по производству дженериков, который опирается на устаревшие бренды корпорации. Объединение с Actavis придало бы проекту нужную динамику. На встрече с аналитиками летом 2014 года руководители Pfizer не скрывали потенциального интереса к покупке конкурента в сегменте дженериков. В корпорации отказались от официальных комментариев.

Сондерс вероятность сделки с Pfizer называет «ничтожной». Однако двери оставляет открытыми.

«Наши акции каждый день торгуются на Нью-Йоркской бирже, – резюмирует он. – А наши менеджмент и совет директоров всегда очень дружелюбно относятся к покупателям этих акций».