Мы допускаем риск и инвестируем, чтобы победить, — Паскаль Сорио, генеральный директор AstraZeneca

Мария Дранишникова, Елена Сухорукова, "Ведомости"

Этот год у Паскаля Сорио, гендиректора одной из крупнейших мировых фармкомпаний — AstraZeneca, выдался неспокойным. С начала года AstraZeneca отбила несколько попыток Pfizer ее поглотить. Это был очень интенсивный, но деструктивный период, вспоминает Сорио. Руководителям компании «приходилось большую часть времени тратить на то, чтобы обсуждать все эти моменты». Пока не ясно, предпримет ли Pfizer новую атаку. И сейчас, впрочем как и всегда, Сорио занят тем, что он считает главным — перспективными научными разработками: «Я пришел в фармацевтику потому, что такие компании, как наша, могут значительно улучшить жизнь и здоровье пациентов. Но чтобы этого добиться, мы должны уделять значительное время научной работе и разработке препаратов, а такие ситуации отвлекали нас от того, что мы считали своим предназначением».

— В прошлом году в интервью «Ведомостям» вы рассказывали, что акционеры поставили перед вами задачу восстановить компанию. Поделитесь результатами.

— Тогда я говорил, что компания переживает трансформацию, которая продлится еще около двух лет. Так, препарат сероквель уже утратил патентную защиту, в следующем году это коснется нексиума, а через пару лет — препарата крестор в США. Поэтому наш приоритет — как можно быстрее вернуться в режим роста через запуск новых продуктов и восстановить наш перспективный портфель препаратов. У нас очень динамично развивается портфель препаратов для лечения сахарного диабета. Недавно мы приобрели пакет продукции компании Almirall, и на заседании совета обсуждалось, что это было очень правильным решением. С учетом всего этого мы смогли достичь 4%-ного роста в первом полугодии. III квартал был великолепным, и мы считаем, что результаты года с точки зрения прироста продаж будут хорошими. Я настроен оптимистично, поскольку прогресс, который продемонстрировала компания, оказался более динамичным, чем я рассчитывал, мы продолжаем расти, и перспективный портфель наших препаратов также укрепился.

Когда в мае 2013 г. мы встречались с инвесторами в Нью-Йорке, мы продемонстрировали им нашу стратегию: к 2016 г. вывести на рынок минимум 10 препаратов. Сегодня у нас на позднем этапе разработок 15 проектов. Мы много инвестируем в разработки, поэтому я настроен очень оптимистично.

— Как в мире обстоят дела с новыми разработками?

— Многие критикуют фармотрасль за недостаток перспективных разработок в последние годы, но лично я считаю, что в научной области очень много было сделано и сегодня есть много высокотехнологичных решений, например, для лечения онкологических заболеваний. Мы много инвестируем в научные разработки и добились прогресса. В первой половине 2014 г. количество наших разработок увеличилось на 14%. Наша цель — к 2020 г. быть лидером в онкологии, в лечении респираторных заболеваний, сердечно-сосудистых заболеваний, сахарного диабета.

— Как устроен процесс разработки лекарственных средств? Кто и как принимает решения, какие препараты нужно разрабатывать, как выбираются идеи?

— У нас есть два научно-исследовательских подразделения, одно из которых отвечает за ранние разработки малых молекул, а другое — за разработки биопрепаратов. Эти подразделения проводят исследования молекул и определяют перспективные для начальной разработки. Затем специальный комитет, в котором я выступаю председателем, принимает решение, какие перспективные разработки имеет смысл переводить на поздние этапы исследований. На этих этапах требуются большие вложения, и надо обязательно убедиться, что сделан верный выбор и привлечены правильные ресурсы. Мы пытаемся децентрализовать работу научно-исследовательских подразделений, сделать их автономными, но при этом способствовать их взаимодействию. Недавно был организован двухдневный научный семинар, в котором участвовали все наши ведущие ученые. За последние три года нам удалось привлечь замечательных специалистов в Вашингтоне и Кембридже. В ноябре на дне инвестора в Лондоне мы показали достигнутые ими результаты.

— Как вы выбираете, над чем продолжить работу, а какое лекарственное средство дальше не разрабатывать?

— На ранних стадиях исследований мы стремимся максимально способствовать появлению смелых научных открытий, позволяя ученым действовать автономно, формируя какой-то механизм или решение, которое, как они полагают, дает соответствующий результат. Высокой ответственности в области принятия решений требует поздний этап разработок, поскольку здесь необходимы серьезные инвестиции. Мы проводим множество дискуссий, выслушиваем мнения ведущих медицинских специалистов, ученых и пациентов. Определяем целевой профиль препарата и пытаемся понять, какими характеристиками он должен обладать, чтобы быть максимально полезным для пациента и быть принятым системами здравоохранения. В некоторых случаях клинические данные настолько перспективны, что мы буквально за считанные минуты можем принять решение перевести разработку на продвинутый этап. В других случаях возникает множество комментариев, и принятие решения требует гораздо более глубокого анализа.

— А на конкурентов вы ориентируетесь? Например, если кто-то продвинулся в той же области дальше, чем вы. Вы прекратите в этом случае разработку или нет?

— Прежде всего мы должны добиваться разработки препаратов, которые могут действительно расширить возможности лечения того или иного заболевания, потому что тогда этот препарат будет отвечать на неудовлетворенные медицинские потребности, и национальная система здравоохранения его примет. Иногда это гонка, соревнование с другими производителями. Безусловно, мы стараемся лидировать и всегда сравниваем то, что делаем мы, с тем, что делают конкуренты. Однако победители в этой отрасли — не только компании с лучшим научным подходом, но и те, кто готов идти на риск, потому что при переходе с одного этапа на другой нет 100%-ной гарантии, что добьешься желаемого. В прошлом мы как компания были консервативны и не готовы были идти на риск, а когда ты не делаешь ошибок, ты не добиваешься прорывных результатов. Одна из наших корпоративных ценностей — стремление к победе. Мы допускаем риск и инвестируем, чтобы победить.

— Что компаниям выгоднее: разрабатывать препараты от болезней, которыми болеет небольшое число людей, или от массовых заболеваний?

— И то и другое. Нам необходимо прежде всего разрабатывать лекарсвтенные средства, которые будут помогать пациенту. И это простая формула: если мы будем производить продукцию, которая будет отвечать потребностям пациентов, успех нам гарантирован. У нас много препаратов, которые лечат массовые заболевания, например сахарный диабет или широкий спектр кардиологических заболеваний. Для нас очень важны эти препараты, поскольку они помогают спасти миллионы человеческих жизней. Однако при этом у нас есть и высокоспециализированные таргетные препараты для пациентов, больных специфическими онкологическими заболеваниями. Мы разрабатываем препарат олапариб — он предназначен для женщин, страдающих особой формой рака яичников, которая является следствием мутационных процессов. Недавно у Анджелины Джоли прошла операция по ампутации молочных желез. Эта операция как раз была связана с наличием определенных генных мутаций. У такого рода пациентов в перспективе может развиться рак яичников.

— Насколько ваша деятельность по разработке лекарственных средств засекречена? И до какого момента?

— Мы стараемся сохранять процесс поиска научных разработок настолько конфиденциальным, насколько это возможно. Но наш мир открыт, и ученые делятся знаниями и разработками. В Соединенных Штатах есть специализированный интернет-портал правительства, на котором компании, как только они начинают клиническое исследование, обязаны публиковать его программу и содержание. Такие источники в значительной степени раскрывают информацию о разработках. Единственное, что может дать преимущество перед конкурентами в данной ситуации, — это лучшие ученые, чтобы определять перспективные молекулы и быстро двигаться в намеченном направлении, пока тебя не опередил кто-то другой.

— Как вы вообще оцениваете развитие науки в мире? Меняются ли страны, выступающие источниками наибольшего числа разработок?

— Вопрос скорее не в изменении стран — участниц в этом процессе, а в изменениях географии научных кластеров. Инновации в нашей отрасли возникают в рамках таких кластеров как следствие высококачественных научных исследований, которые проводятся как крупными, так и небольшими компаниями в тесном сотрудничестве с научным сообществом. В США такие кластеры — Бостон, Сан-Франциско, отчасти Вашингтон (Университет Джона Хопкинса), в Европе — золотой треугольник в Великобритании (Кембридж, Оксфорд и Лондон), в меньшей степени — Мюнхен в Германии. В Израиле много инновационных процессов, возникает кластер в Шанхае. Но с установившимся кластером, например Бостоном и Сан-Франциско, конкурировать очень трудно. Вот почему мы решили сосредоточиться на нашей работе в Кембридже. Там будут расположены новый глобальный научно-исследовательский центр и штаб-квартира AstraZeneca. Это уже зарекомендовавший себя кластер, там сотни технологических компаний и очень много продвинутых ученых, поэтому мы знаем, что от этого будет эффект.

— Большинство препаратов разрабатываете внутри компании или покупаете?

— Мне бы хотелось, чтобы в будущем компания полностью полагалась на внутренние исследования и разработки. Приобретение перспективных молекул других компаний требует огромных инвестиций. Если компания располагает для этого достаточными ресурсами, почему бы в первую очередь не инвестировать в себя? За последние два года мы очень серьезно занимались развитием нашего собственного потенциала и добились прогресса в научных разработках. У нас в результате этого даже появилось большое количество разработок, которые мы не планируем дальше развивать сами, поскольку наши ресурсы не безграничны. Сейчас мы задумываемся о возможности партнерства с другими компаниями, чтобы некоторые молекулы, изначально созданные нами, были выведены на рынок другими компаниями.

— Как вы определяете, какие лекарства вы дальше будете разрабатывать сами, а какие — в партнерстве?

— У нас есть три ключевых терапевтических направления: онкология, сердечно-сосудистые заболевания/сахарный диабет и респираторные заболевания. В этих направлениях мы хотим занимать ведущие позиции и стараемся сами разрабатывать перспективные препараты. У нас также есть препараты по другим терапевтическим направлениям, например, новые перспективные антибиотики, потенциальные препараты для лечения болезни Паркинсона и болезни Альцгеймера. Их мы вряд ли будем разрабатывать исключительно своими силами. В области поиска возможностей лечения болезни Альцгеймера мы работаем в партнерстве с компанией Eli Lilly, которая обладает очень большим опытом лечения этой болезни и других заболеваний центральной нервной системы. И мы ищем различные варианты взаимодействия, будь то лицензирование или партнерство.

— Если вы сосредоточены на препаратах в трех терапевтических областях, как у вас появляются препараты в других?

— У нас есть исторически сложившиеся разработки в области ЦНС и лечения инфекционных заболеваний. Мы не прекратили эти разработки, а лишь ограничили объем собственных инвестиций в них. И это более определяющий фактор. Мы ведем фундаментальные исследования в области иммунологии, которые, хотим мы этого или нет, заводят нас в сопряженные области. Когда ведутся иммунологические исследования, результатом может стать появление новых разработок в области онкологии, респираторных или инфекционных заболеваний. Мы стараемся по максимуму раскрыть потенциал этих научных разработок, что, опять же, отражает важнейшую ценность компании — нацеленность на инновации в науке. Если мы видим, что результат заслуживает внимания, но не относится к одному из наших фокусных направлений и у нас нет ресурсов развивать конечный продукт, это не значит, что мы должны оставить его за бортом. В таких случаях мы предпочитаем работать в партнерстве с другими компаниями.

— В этом году Pfizer пыталась очень настойчиво приобрести AstraZeneca, и некоторые ваши акционеры были не против сделки, но вам удалось сохранить независимость компании.

— Думаю, это был правильный исход ситуации. Когда Pfizer впервые обратилась к нам, мы ответили, что наша ответственность как руководства компании — действовать в интересах акционеров и мы должны рассмотреть сделанное нам предложение. Однако в то время мы сказали, что не сможем его принять по трем причинам. Во-первых, цена сделанного предложения не отражала реальную стоимость компании. Во-вторых, процедура слияния могла привести к тому, что инновационный процесс, сложившийся в компании, мог пострадать. Они планировали разбить компанию на три обособленных подразделения, и это нас не устраивало, потому что работа в иммунной области сопряжена с другими областями. Предложения по сокращению затрат, как мы посчитали, могли бы свести на нет прогресс в инновационной работе. И, в-третьих, существовал риск, что одно из соображений выгодности сделки для Pfizer — сэкономить на налогах. Еще в апреле мы посчитали, что это большой риск, поскольку конгресс Соединенных Штатов может без энтузиазма воспринять такого рода соображения, положенные в основу предложения о слиянии, и нужен как минимум год, чтобы обсудить подобного рода предложение, чтобы антимонопольные органы смогли его принять. Когда срок прошел, правительство США приняло новое законодательство, которое запретило налоговую инверсию. С учетом всего этого решение компании AstraZeneca остаться независимой правильно по всем критериям.

— Как вы можете охарактеризовать тот период вашей жизни, когда компания Pfizer выставляла вам одно предложение за другим?

— Это, без сомнения, был очень интенсивный период. Должен признаться, что он был довольно деструктивным для меня и некоторых других наших руководителей, которым приходилось большую часть времени тратить на то, чтобы обсуждать все эти моменты. Я пришел в фармацевтику потому, что такие компании, как наша, могут значительно улучшить жизнь и здоровье пациентов. Но чтобы этого добиться, мы должны уделять значительное время научной работе и разработке препаратов, а такие ситуации отвлекали нас от того, что мы считали своим предназначением.

— А были какие-то гипотетические условия, на которых менеджмент бы согласился на сделку?

— Мы откровенно, прямолинейно и публично говорили, что должна быть предложена справедливая цена. Наша компания отличается от других, и цена должна быть выше, чем те 50 или 53 фунта, которые предложила Pfizer. Мы указали, каким должно быть предложение о цене, но при этом мы сказали, что даже если цена будет приемлемая, процесс слияния должен будет гарантировать реальную экономию затрат и реальное благо для того, что будет сформировано потом, иначе это сведет на нет инновационную деятельность. И третье — мы требовали защитить наших акционеров от налоговой инверсии. Мы со своей стороны сделали все от нас зависящее, чтобы продемонстрировать приемлемые условия для того, чтобы сделка состоялась, вот эти три момента: цена, модель и защита от налоговой инверсии.

— Этот год выдался годом сделок на фармацевтическом рынке. Как вы думаете, с чем это связано?

— Во-первых, за последние несколько лет глобальная экономика усилилась, появилось больше оптимизма и готовности инвестировать. Во-вторых, процентные ставки снизились — и кредиты стали доступнее и дешевле. Это способствует тому, что компании более активно идут на слияние и поглощение, потому что если можно брать недорогой кредит, то легко укрепить капитализацию компании. А если говорить конкретно про фармацевтику, некоторые ее представители решили отказаться от перспективы научных разработок, и для них единственный вариант роста — это консолидировать имеющиеся активы, чтобы повышать прибыльность. И третье — это налоговая инверсия.

Есть две причины, почему за последние несколько лет налоговая инверсия проявила себя и сошла на нет в этом году. Американские фармкомпании, как и технологические, имеют склонность накапливать свою прибыль за территорией США. Если ее репатриировать, им придется платить налоги, поэтому они стараются держать деньги не в Соединенных Штатах. Однако тогда возникает проблема: накапливаются миллиарды долларов за территорией США и огромные долги внутри страны. Налоговая инверсия позволяла компаниям решать эту ситуацию. Как концепция она не нашла широкого применения в фармацевтической отрасли, однако был целый ряд больших неамериканских компаний, которые смогли приобрести американские компании и пойти на налоговую инверсию.

— То есть главная причина не в том, что фармотрасль не может больше развиваться органически?

— Некоторые компании в отрасли считали, что не могут эффективно развиваться органически и легче приобрести другую компанию, чтобы сэкономить на издержках и сформировать свою собственную линейку препаратов. Когда американская фармкомпания AbbVie хотела купить британскую Shire, логика была такова: приобрести уже готовую линейку перспективных препаратов, поскольку у AbbVie есть ведущий препарат хумира, который терял патентную защиту, и — налоговая инверсия. Недавно они решили не идти на поглощение компании Shire, поскольку налоговую инверсию отменили.

— На ваш взгляд, как будет развиваться ситуация в дальнейшем? Факторы, о которых вы говорили, уже не будут влиять на консолидацию? Появятся ли новые факторы?

— Если посмотреть на некоторые сделки в слияниях и поглощениях в этом году, в них превалировали налоговые соображения, но такого рода благо уже недоступно, и это само по себе снизит интерес и активность. Но очевидно и то, что в нашей отрасли некоторые компании не верят в НИОКР и недостаточно инвестируют в них, а следовательно, не смогут добиться органического роста. Такие компании будут искать цели для поглощения или слияния, чтобы поддерживать свое развитие и рост, замещая то, чего в их линейке развития перспективных препаратов не хватает.