Планування – критична необхідність у критичні часи

«Step by step» до поставленої мети

Термінологія – важлива

Слово «план» походить від латинського planum – площина, рівне місце, контур підошви, а також у значенні – ясний, чіткій, зрозумілий.

Цей термін також використовували як список завдань для виконавців, опис узгоджених дій, формулювання показників діяльності.

У нашому сучасному розумінні планування – це процес визначення цілей та порядку дій, що слугуватимуть досягненню цих цілей.

Іншими словами, планування – це шлях до цілі, який ми долаємо певними «кроками» – виконанням окремих завдань, досягненням конкретних показників, вжиттям певних дій. Звідси й відомі вислови: «мистецтво малих кроків», «крок-за-кроком» (»Step by step»).

Вважається, що саме метод покрокового планування є найпродуктивнішим у період невизначеності, адже, як стверджував Р. Емерсон: «Ніщо так не дивує й не радує людей, як здоровий глузд і дії за планом».

Чому саме під час кризи планування є надзвичайно важливим?

Як стверджують нейропсихологи, у процесі планування людина залучає численні ділянки головного мозку, а це особливо на часі саме в період трагічних надзвичайних подій, адже перемикає увагу, суттєво знижуючи ризик розвитку психічних розладів та втрати здорового глузду. При чому це стосується усіх сфер життєдіяльності людини: від побутового – ведення домогосподарства, планування маршрутів переміщень, планування алгоритму своїх дій у різних ситуаціях (як от для нас зараз на часі: вимкнення електроенергії, повітряні тривоги тощо) – до бізнес-планування.

«Плани – ніщо, планування – усе!», – влучно зауважував Д. Ейзенхауер.

Дійсно: деталі плану, розробленого на довгий час, часто бувають неправильними. У той же час, процес планування вимагає ретельного вивчення можливих варіантів розвитку подій, моделювання непередбачуваних обставин, наявності потрібних ресурсів тощо. Відповідні знання часто мають вирішальне значення для правильного вибору дій у майбутньому.

Практичні аспекти планування з точки зору менеджменту

Відповідно до чинних стандартів у сфері менеджменту

Планування в контексті управління (відповідно до ДСТУ ISO 9000: 2015, п. 3.3.3. Далі – ISO 9000) – це скоординовані дії щодо спрямовування та контролювання діяльності організації.

Як встановити ціль?

Основною складовою планування є, безумовно, ціль – це результат, якого ми маємо досягти. Зазвичай, цілі можуть бути:

• стратегічними,
• тактичними,
• оперативними.

Цілі можуть стосуватися різних сфер діяльності. Наприклад, фінансові; цілі щодо охорони здоров’я та безпеки праці; екологічні тощо.

Їх можна застосовувати на різних рівнях – від загальних для всієї організації, до цілей проєкту або тих, що стосуються продукції/процесу.

Формулювати ціль можна у будь-який спосіб:

• як запланований результат,
• як призначення,
• як операційний критерій,
• з використанням синонімів: мета, орієнтир, завдання.

Цілі мають бути вимірними: якщо це проєктна ціль – визначається термін, протягом якого має бути реалізовано проєкт; якщо це процесна ціль – мають бути зазначені конкретні показники й критерії прийнятності для оцінки того, чи досягнуто ціль.

Чи відрізняється процес планування діяльності для мережі аптек та ФОПу?

Як демонструє практика, в Україні заведено керуватися наступним принципом: чим меншою є організація, тим менший горизонт (період) планування. І навпаки, — великі компанії планують свою діяльність на довгий термін, тому в цьому довгостроковому плануванні з’являються такі поняття, як місія, бачення (візія), політика, стратегія, цінності тощо.

Проте, на моє переконання, стратегічним плануванням не можна нехтувати ані великим компаніям, ані маленьким, таким як аптечні заклади, адже саме у такий спосіб можна запобігти багатьом ризикам, визначивши й оцінивши їх заздалегідь.

На жаль, ми ставимося до формалізації певних процесів (зокрема, розробки й регламентації процедур, складання алгоритмів дій у різних ситуаціях тощо), як до негативного бюрократичного прояву, однак, саме це зазвичай й рятує у позаштатних ситуаціях.

До речі, саме для невеликих організацій, таких, як окрема аптека, ціна неготовності до позаштатної ситуації є більшою, ніж для великої компанії, яка апріорі є більш стабільною й інертною до небажаних подій. Наприклад, що робити, якщо з будь-яких причин позбулися керівника (скажімо, через раптове звільнення)? На жаль, для маленького закладу це, зазвичай, критична ситуація. Аби зменшити цю критичність, має бути план дій! Саме підготовлені й опрацьовані плани дій у позаштатних чи очікуваних, але небажаних ситуаціях робить організацію стійкою до таких потрясінь, включаючи кадрові втрати, пандемію або воєнні дії.

Зрозуміло, що найчастіше ані у керівників, ані у працівників різних рівнів організаційної структури не має бажання замислюватися над такими планами, але ж це в корні невірно!

Інструкції без практичного відпрацювання безсилі

Ознайомтесь із досвідом успішних західних або японських компаній – у них точно є чому повчитися, бо що б не сталося, там знають як діяти кожному. Яскраве тому підтвердження в новітній історії – наймасштабніший землетрус, що у 2011 р. спричинив вибух та аварію на АЕС у префектурі Фукусіма, Японія. Попри трагічні обставини, хаосу вдалося запобігти саме завдяки заздалегідь розробленим інструкціям на подібний випадок: куди дзвонити, кого викликати, як подбати про себе й оточуючих, кому саме і як допомагати до прибуття рятувальних служб, медиків тощо.

У нас же, навіть якщо і є певні інструкції щодо дій у надзвичайних ситуаціях, їх можна вважати недійсними, адже практичних тренінгів щодо їх виконання, як правило, не проводиться.

Алгоритм дій недостатньо лише прописати: теоретичні знання потрібно перетворити на навички, відпрацьовуючи їх на тренуваннях. Лише таким чином є шанс виконати все правильно, коли людина розгублена, знаходиться у стані шоку або невизначеності. Це стосується не лише безпекових питань, а й технічних, логістичних, та й будь-яких інших виробничих аспектів.

На початку повномасштабної війни в Україні ми бачили ту ж саму Виявилося, що до такого не були готові в більшому ступені саме маленькі підприємства. розгубленість та шок у бізнесі.

Хто має бути залученим до планування? 

У невеликих організаціях, наприклад, аптеці, де в офісі працює 5-10 осіб, залучати всіх потрібно лише на певних етапах: при розробці річного плану; формуванні політик/цілей/стратегії на рік і довше. У такому плануванні мають брати участь усі керівники підрозділів.

Коли ж планується робота окремого підрозділу (навіть на квартал, рік), достатньо залучити лише його керівника.

Планування vs управління

Каскадне планування діяльності організації

До системи управління якістю (СУЯ) має входити окремий процес – планування.

«Власником» цього процесу має бути вище керівництво.

У табличці нижче визначено основні аспекти планування.

Система планування діяльності компанії зазвичай має каскадний характер: від концептуальних засад її існування до конкретних планів окремих процесів, структурних підрозділів та окремих працівників на різні терміни (тиждень, квартал, півріччя, рік тощо).

Місія і Бачення – здійсненні мрії

Місія має уособлювати цінність компанії для суспільства (що ми повинні/спроможні дати суспільству, країні, світові? Хто ми у світі?) – розробляє власник/директор.

Бачення – найбільш узагальнений концепт, підготовлений власником. Погляд на майбутнє компанії, «дороговказна зірка»: як ми бачимо компанію у віддаленому майбутньому. Вектор, що визначає «маршрут розвитку».

До слова, якщо подивитися на те, як формулюють свою місію відомі успішні компанії, складно заперечувати аксіому: амбітні цілі – великі досягнення:

Google: «Зручно організувати всю інформацію в світі, зробити її доступною і корисною для кожного»

Intel: «Створювати і покращувати комп’ютерні технології для об’єднання і поліпшення життя кожної людини на Землі»

Ikea: «Поліпшення повсякденного життя кожного».

Стратегія

На Місії і Візії, про які йшлося вище, засновується Стратегія. Це наступний рівень планування, який передбачає визначення ключових напрямів діяльності компанії на 3-5 років (для «мирного» часу, без потрясінь на кшталт пандемії, війни тощо).

Основні інструменти розробки стратегії:

• SWOT-аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Thereats),
• PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental).

Стратегія має ґрунтуватися на розумінні того, що буде змінюватися (аналіз тенденцій) якими є цінності компанії.

Зазвичай, стратегія формулюється у вигляді тексту до 2 сторінок, без жодних цифр і конкретних вимірних цілей.

Розробляє стратегію власник/директор разом з топ-менеджерами під час засідань, які часто називають «стратегічними сесіями». Є думка, що такі сесії мають проходити протягом кількох днів, бажано – подалі від робочих місць, десь за містом, у творчій і вільній атмосфері.

Ці інструменти – нескладні, їх можна радити як великим, так і маленьким компаніям.

Політика у сфері якості

Навіть якщо не вважати цей елемент планування необхідним, він відображений у вимогах стандартів ISO серії 9000. Розробляється така політика власником і відображає основні наміри керівництва щодо якості продукції/послуг, дотримання нормативних вимог, задоволення потреб замовників та інших зацікавлених сторін.

Таким чином, стратегія й політика встановлюють орієнтири для формулювання цілей для відповідних процесів і підрозділів.

Хотів би підкреслити: усі перелічені вище документи можуть знадобитися при проведенні тендерів, укладанні угод, при проходженні аудитів. Втім, деякі конкретні цифри, цілі, терміни можуть бути комерційною таємницею, документами лише для внутрішнього користування.

Плани та бюджети в межах року

Річні, квартальні, місячні плани мають тактичний операційний характер і містять вимірювані цілі для всіх процесів компанії на відповідний термін. Вони направлені на реалізацію Стратегічних цілей протягом короткотривалих періодів.

Бюджети (річні, квартальні тощо) розробляються на основі відповідних планів; визначають фінансові показники, прибутки й витрати компанії, додаткові ресурси, потрібні для досягнення цілей тощо.

Тижневе планування дозволяє розв’язувати оперативні завдання і допомагає інформувати керівників процесів/підрозділів щодо різних аспектів діяльності компанії у поточному режимі (онлайн).

Порада: не нехтуйте тижневими планами! Вони дозволяють тримати ситуацію під контролем і вчасно реагувати на будь-які зміни, адже поки ви їх узгоджуєте, зазвичай отримуєте актуальну інформацію. Для того, аби такі наради були насправді корисними і не відривали від роботи працівників:

1. встановіть їх тривалість і не виходьте за ці рамки,
2. визначте чіткий перелік питань, що обговорюються на щотижневих нарадах. Наприклад, за стандартом:
3. що з ресурсами,
4. що з виконавцями,
5. що зі строками,
6. що з результатами.

Ризики можуть стати можливостями!

Компанії, які впровадили систему управління якістю (СУЯ), часто мають «Реєстри ризиків і можливостей». Натомість є небагато компаній, які реально керуються цими відомостями, плануючи свою діяльність. Решта ж складають ці реєстри лише для отримання відповідного сертифікату ISO. І дарма, адже йдеться про пул надзвичайно корисної інформації, яка, зокрема, допоможе мінімізувати або навіть уникнути ризиків.

«Єдиною перешкодою для здійснення наших планів на завтра можуть бути наші сумніви сьогодні», — запевняв Франклін Рузвельт. І з цим важко не погодитись!