«КОСМО» ЛЕТ: Как чуткие фармацевты и отказ от жестких планов помогли «Космо» нарастить продажи

Оксана Гунько, Leadership Journey

Каждый на своем месте

Георгия Шейко пригласили в «Суматру ЛТД» на пост директора фармацевтического направления в 2010 году. В тот момент сложившаяся в компании ситуация требовала перемен: каждая из 11 аптек сети имела в среднем всего 8000–10000 гривен операционной прибыли в месяц при 500000–600000 гривен выручки. Как быстро выяснилось, едва ли не главной причиной этого была катастрофическая нехватка персонала: утвержденное штатное расписание фармсети было заполнено лишь на 56%.

«Оптимальное штатное расписание — это элемент тонкой настройки бизнес-процесса, — рассказывает Георгий Шейко. — Мы оперируем не числом работников, мы распределяем необходимый функционал на определенное количество сотрудников, чтобы они четко понимали свои задачи».

Однако чтобы задачи были не только понятны, но и выполнялись в полной мере, сотрудник должен чувствовать себя, как говорится, устроенным. Многие фармацевты, будучи студентами, совмещали работу и учебу, и в компании решили составить график их сессий. Полтора месяца ушло на то, чтобы собрать информацию, кто и когда уходит в учебный отпуск. Сделали графики по каждому фармацевту, но поставили условие: сессия сессией, но при этом в месяц нужно отработать как минимум 176 часов. Параллельно провели ротацию части персонала аптек таким образом, чтобы люди работали поближе к дому.

Таким образом, к концу 2010 года штатное расписание аптек «Суматра ЛТД» было укомплектовано на 90%.

Индивидуальные продажи

Следующий шаг — снижение цен на широкий ассортимент ходовых препаратов низкой и средней ценовой категории, которые известны украинскому покупателю не один десяток лет и пользуются стабильным спросом. Так, в 2010 была запущена маркетинговая акции «Ліки за низькими цінами», которая в итоге создала сети имидж надежных аптек.

В результате выручка очень быстро пошла вверх. Однако затем темп замедлился, что не в последнюю очередь было связано со стабилизацией самого фармацевтического рынка в стране. Тем не менее в компании искали пути для дальнейшего развития. Например, в ходе проведенного исследования выяснилось, что далеко не всегда посетитель аптеки уходит с нужным лекарством. Бывает, не устраивает цена либо производитель препарата. И тогда в компании решили ввести фармацевтическую опеку — так называемую ответственность перед пациентом за результат лечения. Это уже высший пилотаж: при отпуске рецептурных препаратов фармацевт должен сверить дозу, режим приема и объяснить покупателю все особенности и возможные побочные эффекты конкретного лекарства.

Такой подход в общении с клиентом требует от сотрудника аптеки глубоких знаний фармакологии, а их-то, как показал проведенный в компании опрос, многим и не хватало. Квалификацию повышали разными способами: была создана обучающая онлайн-программа с последующей сдачей экзамена, позволяющая сотруднику аптеки в любой момент по ходу рабочей смены изучать действие различных препаратов на организм. По результатам экзамена каждому фармацевту присваивали одну из трех категорий, влиявшую на величину бонусной прибавки к зарплате. Благодаря этому повысилась мотивация сотрудников, они получили стимул для повышения квалификации. С новым подходом фармацевты аптек стали получать на 20–25% больше.

Фактическим HR-менеджером фармацевтического направления компании стала бывшая заведующая одной из аптек, опытный квалифицированный фармацевт. Кроме того, был проведен тренинг с участием привлеченного врача, который объяснил нюансы подбора препаратов и особенности их комбинирования с учетом комплиментарности.

Благодаря этому комплексу мер прибыль компании начала расти, что в свою очередь позволило дальше расширять сеть собственных аптек. Конечно, не всем сотрудникам нововведения пришлись по душе. Тем, кто не выдержал внутренней конкуренции, пришлось покинуть компанию.

«Что до планов продаж, то мы от такого отказались, — рассказывает Шейко. — В аптеках акции из разряда «Купи две упаковки анальгина и получи аспирин в подарок» абсолютно неуместны».

Twix

В 2010 году в компании внедрили еще одно новшество: аптеки начали появляться внутри магазинов «Космо». Их располагали в отдельных зонах, как того требует украинское законодательство. Такой формат в компании назвали twix. Первые пять аптек открылись в декабре 2010 года, причем скидочная карточка «Космо» действовала и при покупке лекарств. Так за счет посетителей магазинов удалось увеличить прибыль аптек и конверсию покупателей.

Компания смогла выйти на уровень безубыточности, и в октябре 2010 года Шейко задумался о способах дальнейшего увеличения прибыли. Выяснилось, что, несмотря на затоваренность аптек медикаментами, нужных лекарств иногда не было в наличии. Всему виной — человеческий фактор: на структуру заказа влияло слишком много людей — от заведующих аптек до дистрибьюторов.

«Заведующий аптеки — в первую очередь фармацевт, а не логист или продажник, — уверен Шейко. — Однако именно от этого человека на 95% зависит успех аптеки: знать, какое лекарство поможет при тех или иных симптомах, следить за сроками годности медикаментов».

Но даже самый прозорливый фармацевт не в состоянии полностью спрогнозировать спрос на медикаменты. К тому же некоторые производители препаратов вкладывали немалые деньги в продвижение своей продукции, тогда как другие предпочитали не тратиться на рекламу. Поэтому логистику поставок должны просчитывать профессионалы.

Приглашенные эксперты

Как избежать замораживания оборотных средств в неликвидном товаре и наполнить аптеку необходимыми лекарствами в нужный момент? За ответами обратились в консалтинговое агентство Apple Consulting, а итогом стало внедрение Теории ограничений систем (ТОС).

Проведенный агентством аудит выявил проблемы с логистикой и ассортиментом: логисты «Космо» заказывают медикаменты, которые не в полной мере удовлетворяют спрос клиентов. Наложение этих данных на эпидемиологические периоды (ОРЗ, грипп) позволило выявить, в каких именно аптеках сети происходят сбои. Общий вердикт оказался таков: слишком много оборотных средств компании тратится на лекарства, которые, по сути, не нужны клиенту. Просроченные остатки списываются, а это — убытки.

«По итогам аудита было принято решение о внедрении в аптеках ТОС, — говорит Шейко. — Реализацию проекта взяла на себя компания Apple Consulting».

Методика ТОС, разработанная израильтянином Элияху Голдраттом, базируется на поиске и управлении ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. В данном случае таким ограничением было отсутствие центрального склада хранения медикаментов. Склад был взят в аренду у специализированной фармацевтической компании, а попутно аптеки сети лишили функции заказа лекарств, перепоручив ее системе и подключив к процессу отдел логистики.

Благодаря методике стало проще комплектовать ассортимент медикаментов: что с полки ушло, то и заказали. Снизились товарные запасы (на 40%), а равно и дефектура аут-стоков (недостающие лекарства, которые запрашивает клиент, — ред.). Если же нужное лекарство в аптеке отсутствовало, клиент мог заказать его с получением на следующий день. Благодаря наличию склада перечень доступных препаратов расширился до 10 000 наименований.

«Некоторые аптечные сети пытаются применить методику ТОС без наличия склада, — рассказывает Шейко. — Это впустую потраченные деньги, потому как склад агрегирует товар и дает к нему быстрый доступ в нужном месте».

В конце 2011 года основная задача была выполнена: в аптеки стали поступать именно те медикаменты, которые ждал покупатель. Если раньше поставщики собирали для каждой аптеки ящик с товарами поштучно, то теперь компания «Суматра ЛТД» взяла эту функцию на себя, перейдя на схему работы со складом. За год удалось полностью преобразовать систему продаж, график поставок, штатное расписание и отношения с клиентом. В результате сократилось время пополнения ассортимента, выстроены четкие приоритеты в цепочке от поставщика к потребителю. Внедрение ТОС длилось до 2012 года.

Один из постулатов ТОС гласит: плохих работников нет. Редко когда сотрудник совершает ошибку намеренно, обычно это случается из-за незнания процесса или отсутствия навыков. Еще одна возможная причина — неправильная организация рабочего места. Например, в случае с «Суматра ЛТД» оказалось, что на кассах в аптеках стояли слишком большие клавиатуры, на которых было неудобно работать из-за ограниченного пространства. В итоге в аптеки закупили компактные клавиатуры.

«В деле повышения продуктивности мелочей нет, — говорит Шейко, — иногда может повлиять даже, казалось бы, самая незначительная деталь».

За опытом — к звездам

Пока в сети аптек «Космо» внедряли систему ТОС, Георгий Шейко в начале 2011 года отправился в Великобританию — перенимать опыт сети Boots, работающей в формате «аптека + магазин».

Эта британская компания со 125-летней историей давно использует ТОС. В Boots отказались от того, чтобы в заказе медикаментов участвовал заведующий аптеки. Вместо этого сосредоточились на сотрудничестве с мерчандайзерами. Особое внимание здесь уделяется представленности ассортимента: выкладке товаров и группировке их в открытых зонах. А в специально отведенных зонах аптек Boots выполняют даже простейшие врачебные манипуляции: посетителю могут поставить капельницу или сделать укол.

«Уколы и капельницы мы так и не применили у себя из-за ограничений украинского законодательства, — рассказывает Шейко. — Однако сейчас в некоторых наших аптеках можно, например, сделать замер сахара в крови, к нам периодически приезжают врачи-эндокринологи для консультаций посетителей».

Новые орбиты

В результате масштабной и успешной трансформации аптек в сети «Космо» Георгий Шейко в 2013 году стал генеральным директором «Суматра ЛТД». И с того времени отвечает за финансовый результат двух бизнес-направлений компании — аптек и магазинов «Космо».

Одним из первых шагов Шейко на новом посту стало решение увеличить точность поставок. Особенно это касалось акционных товаров, где наблюдался дефицит. Покупатель, видя объявление об акции, приходит в магазин с готовностью совершить покупку, однако сталкивается с тем, что товар уже закончился. В результате клиент уходит с негативным впечатлением.

«В то время доля акционных товаров в нашей сети составляла 26%, — рассказывает Шейко. — Сейчас этот показатель в целом по украинскому рынку достигает 40%, а в Европе — 60%. Если бы мы оставили прежнюю систему поставок, то столкнулись бы с увеличением числа недовольных клиентов».

Как и в случае с аптеками, было решено трансформировать систему логистики, внедрив ТОС. На это ушло восемь месяцев. Дополнительно перестроили маркетинг и финансовую составляющую бизнес-процессов.

Сегодня «Суматра ЛТД» взяла курс на открытие 50 «твиксов», 24 уже запущено. На следующий день после нашей встречи Георгий Шейко отправился открывать новый магазин «Космо» на Майдане Независимости в Киеве. У него есть за что переживать. По состоянию на декабрь 2018 года сеть разрослась до 107 магазинов. Уже несколько лет подряд товарооборот в сети ежегодно растет — в среднем на 32%, а оборот каждой аптеки «Суматра ЛТД» превышает 1 млн грн.