Збільшення продажів: які стимули працюють на успіх, а які – проти нього

Зараз ситуація покращується, але дуже повільно. Отже питання: які методи стимулювання персоналу пришвидшать цей процес, а які лише завдадуть шкоди компанії, вкрай актуальні саме зараз – напередодні нової хвилі COVID-19, отже, й можливого повторення весняної ситуації. Відповіді на них Pharma.net.ua шукав разом з Анною Безик, HRD регіональної оптичної мережі «Доктор Оптика».

В продажах, зокрема в аптеках та магазинах медичної техніки і товарів для здоров’я, найчастіше застосовуються фінансові стимули: % від здійснених продажів, преміювання. Наскільки ефективно вони працюють? Які ризики їх застосування ви бачите?

Процент працює, але питання – як?

Це індивідуальний швидкий стимул, який дає результати тут і зараз, та окрім цього формує певну модель поведінки, коли співробітник зацікавлений тільки в особистих показниках. Але як відомо, реальні результати – це зусилля цілої команди, адже синергетичний ефект ніхто не відміняв. А індивідуальним % ми його просто знищуємо та формуємо внутрішню конкуренцію та канібалізм.

Але коли ми говоримо про системи стимуляції, важливо пам’ятати, хто є нашим клієнтом, на кого ми працюємо і хто нас винагороджує за зусилля – це наш гість. Індивідуальний % не фокусує співробітника на реальних запитах та потребах гостей, він фокусує на сумі продажів….а де ж там людина?

Премії можливі, на мою думку, але виключно за результати роботи команди.

Існують також нематеріальні стимули для персоналу. Які з них впливають на продажі і чи варто їх застосовувати зараз і чому?

В період пандемії найголовнішим є турбота про здоров`я та безпеку. Якщо ми хочемо, щоб наші співробітники ретранслювали культуру здоров’я та безумовну цінність життя, то маємо доводити це власним прикладом: всі засоби індивідуального захисту повинні бути в достатній кількості та високої якості, обов`язково організувати послуги трансферу для персоналу, а далі вже залежить від можливостей компанії.

Також дуже важливим є залучення всіх співробітників до досягнення нагальних цілей. Людей завжди «вмикає», коли вони розуміють, що можуть на щось впливати, що їх ідеї є крутими і, найголовніше, що вони можуть бути втіленими .

Здавалося б, медицина – дуже консервативна сфера, але пандемія нас вчить, що швидкість, гнучкість та креативність – це не тільки спосіб розвитку, але й спосіб виживання. І тут світлі голови наших колег є безцінним скарбом.

А яким чином збирати корисні ідеї тих світлих голів і як стимулювати їх продукування? Мережа «Доктор Оптика» має свої лайфхаки в цьому напрямку?

Є єдиний спосіб – треба надати кожному працівнику можливість висловити свою думку і бути почутим, приміром, під час зустрічей всередині команд. Команду можна створити з одного функціонального підрозділу або з представників різних, чи взагалі це може бути команда торгового об’єкту.

У нас в компанії, коли є необхідність брейн-штормінгу з якого-небудь питання, приміром, вивчення запитів наших гостей, влаштовується зустріч, куди в першу чергу запрошуються консультанти торгового залу, адже вони знають аудиторію найкраще. На таких зустрічах завжди є простір для креативу: ми вводимо усіх учасників в контекст, ставимо завдання, слідкуємо за чітким таймінгом та, головне, не «банимо» жодні варіанти.

Зараз в різних сферах для продавців вводяться КРІ. Наскільки доречний такий інструмент, коли мова йде про товари для здоров’я?

На мою думку, KPI-показники не доречні для консультантів. Не люблю, коли їх називають «продавцями», бо в тому є суть. Спочатку ми маємо проконсультувати, а далі може бути продаж як результат попередньо виконаної роботи. Продаж – це наслідок.

КРІ – не випускайте змій на волю

Мені якось розповідали історію, яка чудово ілюструє ризики КРІ. Коли в Індії збільшилася популяція змій, влада прийняла рішення, що буде сплачувати людям певну суму грошей за вбиту змію. Як результат, люди почали розводити змій та вбивати їх заради коштів. Тоді влада відмінила попередній закон. Результат? Усіх змій, яких не встигли вбити, випустили на волю.

Але ж якимось чином потрібно стимулювати збільшення цих наслідків? Інакше консультант вважатиме, що йому платять лише за «разговорный жанр».

Винагороджувати за командні результати та успіх об’єкту загалом, вводити колективні премії. Орієнтувати не на продаж, а на процес консультування. Ми можемо міряти цей процес через певні індикатори та формувати вже певні очікування до моделі консультування.

Від здатності пояснити складні речі простою мовою залежить вибір того чи іншого продукту. Здатністю «прикласти» продукт до «реального життя» людини – це є консультування, яке перетворюється в продаж.

Які умови мають бути створені в компанії, щоб система стимулів працювала на результат, а не була інструментом розбрату в колективі?

Система стимулів повинна відображати цілі та пріоритети компанії. Люди мають чітко розуміти, за що компанія їх винагороджує, якими вона їх хоче бачити. Якщо ми говоримо, що нам важливо, аби наш консультант був клієнтоцентричним, то ця компетенція має бути зашита в систему оплати праці – прив’язано як до ставки, так і до змінної частини. Міряти ми можемо через зворотній зв'язок від гостей (QR-коди, наприклад).

Система стимуляції має бути простою, зрозумілою та без прихованих сюрпризів. Проте, сама вона не здатна вирішити всі наші питання. Потрібно розуміти, чи «сумісна» компанія зі своїми співробітниками, чи дотичні їх погляди, цінності, пріоритети. Важливо працювати над тим, щоб кожен співробітник, а не лише «обрані», розумів, заради чого ми всі працюємо, який в тому сенс.

А хто і як в компанії має формувати у підлеглих корпоративні цінності?

Формування професійної парадигми та донесення візії, місії та стратегії компанії краще доручити лінійному керівнику. Адже найефективніший результат дає системне цілеспрямоване спілкування та «робочі ситуації» Наприклад, сьогодні ти стажер. І в одному випадку тебе кинули в потік роботи і це виключно твоя відповідальність – на жаль, існують і такі методи адаптації. А в іншому випадку керівник самостійно чи через колегу навчає, пояснює та підтримує на вхідному етапі. Потім, коли зайде наступний стажер, цей колега з власного досвіду буде розуміти, як він має діяти: «кидати» чи «підтримувати»? Керівник встановлює межі, що можна, а що – ні.

От і ми наостанок давайте з`ясуємо, що можна, а що – ні в якому разі, навіть під прикриттям COVID-19 робити не варто.

Основне, що порекомендую: досліджуйте ваших споживачів. Дізнайтесь, чого вони від вас і ваших консультантів очікують, а вже потім розвертайте «систему» в тому напрямку. По-друге, дайте консультанту максимум можливих в вашій системі повноважень для врегулювання ряду питань без залучення директора. Так ви виховаєте «дорослу» команду та вбережете споживача від ланцюжку бюрократичних погоджень та врегулювань. По-третє, система має бути гнучкою до запитів. Нарощуйте вашу додану вартість, шукайте шляхи, як бути ще кращими для ваших споживачів і не будьте «одинокими рейнжерами», залучайте свою команду.

Не знаю, наскільки це рецепти успіху, але вони дозволяють нам не тільки бути стійкими до коливань ринку, але й маштабуватися далі.

А от чого ніколи не варто вчити консультантів, то це «знімати» фінансові мірки зі споживача – увагу треба приділяти кожному.

Юлія Новгородська