Как получить максимальную отдачу от «хронологических» инвестиций? Ответить на вопрос поможет осознание того, сколько стоит один ваш час. А также один час каждого вашего сотрудника, ведь практически от любого из них зависит ваша рентабельность.
Дилемма денег и времени
Каждый работник, вне зависимости от квалификации и должности, может оцениваться по почасовой стоимости, но очень немногие действительно могут озвучить это число хотя бы приблизительно. И правда, когда говорят о краях спектра «время — деньги», достаточно легко определить, стоит ли выполнение задачи вашего времени (например, вы возьметесь за определенную работу за 100 у. е. в час, но наотрез откажетесь за 10 у. е.). Однако чем ближе вы двигаетесь к середине этого спектра, тем сложнее ответить на вопрос «Сколько?». Многие принимают подобные решения, основываясь на инстинктивном чувстве или догадках, не высчитывая скрупулезно, сколько стоит их время на самом деле. Этот подход еще более-менее приемлем для фрилансера, но, когда речь идет об управлении подразделением хотя бы из нескольких человек, он расточителен.
Как же сделать так, чтобы и фармацевты остались не в обиде, и собственник не переплачивал? Выход — внедрить в аптеке четкую систему оплаты труда, побуждающую всех работать эффективнее и «знать себе цену».
Три системы оплаты труда: плюсы и минусы
Распространены в основном три модели: фиксированная, премиальная от товарооборота и премиальная от валовой прибыли.
Несложно догадаться, что фиксированная система оплаты труда самая простая, но и малорезультативная, ведь тогда заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей предприятия — следовательно, ни о какой мотивации не может быть и речи. Но все же эту модель выгодно использовать, правда, только в трех случаях.
1 В аптеках с очень высоким трафиком. Здесь большое количество клиентов обслуживает не так много фармацевтов, у которых практически нет времени на консультацию. По сути, они просто отпускают товар, при этом ни продажи, ни валовая прибыль фактически не зависят от их профессиональных навыков, ведь посетитель берет в этой аптеке лишь то, за чем он пришел, а не то, что ему посоветовал провизор. Эффективность работы персонала оценивается скоростью обслуживания. Рост товарооборота и валовой прибыли в такой торговой точке, как правило, обусловлен грамотными действиями менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников нецелесообразно мотивировать бонусами от оборота или прибыли.
2 В аптеках с низким товарооборотом, но с высоким потенциалом, например, в недавно открытых точках, которые пока не вышли на планируемый объем продаж. В дальнейшем, когда они возьмут заданную планку, рекомендуется изменить систему оплаты труда на премиальную.
3 В аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста.
Премиальная система оплаты труда от товарооборота и сложнее, и предпочтительнее — она побуждает рядовых сотрудников работать лучше и приносить прибыль. В простом виде эта модель может быть представлена формулой:
S = Fix + K × ТО, где
- S — заработная плата сотрудника;
- Fix — фиксированная часть дохода;
- K — расчетный коэффициент;
- ТО — товарооборот.
У данной системы оплаты труда есть как плюсы, так и минусы. С одной стороны, ее просто внедрять (не нужно высоких временных затрат и контроля менеджмента), она понятна работникам и, безусловно, стимулирует увеличение товарооборота.
Но, с другой — такая модель чревата рядом проблем: она оказывает ограниченное, а иногда и отрицательное влияние на валовую прибыль; «прихотлива» в кадровом вопросе — требует большей ответственности от первостольников; не исключает конфликта интересов собственника и сотрудников. Также возможно, что персонал слишком активно станет навязывать посетителям продукты «на свое усмотрение», а это приведет к резкому оттоку покупателей.
Логика прибыльно-премиальной системы оплаты труда — побуждать фармацевтов к продажам самых маржинальных товаров. В простом виде она может быть представлена формулой:
S = Fix + K × ВП, где
- S — заработная плата сотрудника;
- Fix — фиксированная часть дохода;
- K — расчетный коэффициент;
- ВП — валовая прибыль.
Основным положительным моментом такой модели можно считать прямое влияние на увеличение валовой прибыли. Персонал понимает, что их доход напрямую зависит от этого показателя, что является самым надежным методом профилактики конфликта интересов собственника и наемных работников: в такой схеме все стороны заинтересованы в увеличении рентабельности бизнеса.
Среди недостатков «прибыльной» системы оплаты труда в первую очередь все же следует отметить сложность ее внедрения. Поэтому детально взвесьте все за и против, прежде чем решите проводить столь серьезные реформы. Алгоритм этого процесса представлен ниже.
Основные тезисы
Следует понимать, что система оплаты труда не висит в воздухе, она напрямую связана с существующей моделью управления компанией, поэтому разрабатывать и внедрять ее надо в соответствии с нею. С точки зрения теории менеджмента целесообразнее сначала изменить модель управления, а затем настроить систему оплаты труда таким образом, чтобы она помогала, а не принуждала двигаться работников в нужном направлении. Ведь принуждать — это прерогатива модели управления персоналом, а помогать — системы оплаты труда.
Необходимость соответствия системы премирования стратегическим целям компании обусловлена тем, что в зависимости от них к сотрудникам предъявляются разные требования, следовательно, и зона их ответственности различна.
- Если перед розничной сетью стоит приоритетная задача по увеличению оборота, то система премирования должна ориентировать персонал на продажу наиболее дорогих продуктов вне зависимости от их доходности.
- Если стратегическая цель — рост прибыльности бизнеса, то систему премирования необходимо разрабатывать так, чтобы она мотивировала сотрудников на продажу наиболее доходных для аптеки товаров, которые вовсе не обязательно являются самыми дорогими.
Впрочем, какую бы модель оплаты труда вы ни выбрали, постарайтесь, чтобы она отвечала следующим требованиям:
- уровень дохода компании не должен зависеть от желания или нежелания персонала зарабатывать больше. Часто руководители сталкиваются с ситуацией, когда они готовы платить больше, но потом оказывается, что сотрудники не готовы к дополнительным нагрузкам;
- методика начисления заработной платы должна быть простой и наглядной. Бывает так, что вы создаете прекрасную систему с достаточно интересной математической моделью, но штат ее не понимает и ропщет;
- система оплаты труда должна стимулировать персонал работать больше — это своего рода соревнование.
Алексей Брожко
