Развитие кадрового резерва: опыт компании «Артериум»

Анна Егорова, руководитель службы обучения и развития корпорации «Артериум», Журнал «Управление персоналом – Украина»

На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции квалифицированных кадров на рынке труда все большую актуальность приобретает вопрос кадрового резерва на предприятии. Желание карьерного роста входит в ТОП-5 факторов привлекательности работодателя – поколение молодых специалистов стремится к развитию и росту. Если компания не способна им предоставить такую возможность, то молодые и амбициозные сотрудники с практическим опытом уходят к конкурентам.

Одной из ключевых задач работы с кадровым резервом в нашей компании становится формирование резерва высокопотенциальных и профессиональных сотрудников, приверженных ценностям бизнеса. Предлагая профессиональное развитие, а в последующем и карьерный рост, мы создаем все условия для того, чтобы сотрудник сказал: «Я хочу работать именно в этой компании».

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровых процессов, является комплексной и дает нам возможность вовлекать сотрудников в проекты, решать кадровые, управленческие вопросы при открытии новых позиций в подразделении, предотвращать кризисную ситуацию в случае ухода ключевых специалистов из компании.

Программа «Кадровый резерв» дает нашей компании возможность:

• оценить покрытие бизнеса резервом
• оценить менеджерский потенциал сотрудников организации
• понять желание самого работника продвигаться в компании вертикально или горизонтально
• повысить рост мотивации к труду ценных сотрудников
• увеличить уровень ответственности, целеустремленности и дисциплины персонала
• повысить общий уровень проявления инициативы
• увеличить рост лояльности работников к компании, нацеленность на долгосрочные трудовые отношения
• снизить расходы организации на поиск и наем персонала.

Для того чтобы сформировать кадровый резерв, мы должны пройти четыре основных этапа (рис.1).

Первый этап. Формирование кадрового резерва

Отбор сотрудников:

1. По результатам годовой оценки руководители подразделений заполняют запросные формы по кадровому резерву, где указывают сотрудников, имеющих потенциал, на должности. Оценка по годовым целям не должна быть ниже коэффициента 0,9, а по компетенциям – не ниже «В» (уровень примерно выше среднего, т. к. «А» – максимальная оценка).
2. По результатам анкетирования сотрудников, направленного на выявление потребностей в развитии и обучении.

Диагностика:

1. Сотрудники, которых определили на менеджерские позиции, проходят диагностику.
2. Ассессмент-центры, тестирование (стиль разрешения конфликтных ситуаций, диагностики межличностных отношений, определение локуса контроля).
3. Диагностический тренинг (упражнения на лидерство, презентационные навыки, управление взаимоотношениями: сотрудничество, коммуникация и влияние, кейсы на определение стиля руководства).

По результатам диагностических тренингов определяются уровни развития менеджерских компетенций.

V–III уровень

Среднее руководящее звено (Middle Management), которое решает вопросы оперативного (текущего) управления в соответствии с функциями менеджмента. Средний уровень управления координирует и контролирует работу младших управленцев, определяет проблемы производственного, организационного, финансового характера, разрабатывает творческие предложения, готовит информацию для управленческих решений, принимаемых менеджерами высшего звена. К ним относятся руководители отдельных подразделений, служб и отделов предприятия.

II уровень

Младшее руководящее звено (Junior Management) – менеджеры находятся в непосредственном контакте с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы.

Нижний уровень управления находится под непосредственным руководством среднего. К управленцам нижнего уровня относятся производственные мастера, бригадиры, руководители групп и секторов. То есть менеджеры узкоспециализированных профессий, которые выполняют четко регламентированные обязанности по производству, сбыту, маркетингу, управлению материальным снабжением и т. д. Они ответственны за рациональное использование выделенных им материальных и человеческих ресурсов, рабочих, оборудования.

I уровень

Специалист, эксперт. По итогам диагностики формируются карты «Результаты диагностики», где описываются результаты тестирования, диагностики, прописываются зоны развития сотрудника.

В процессе формирования резерва выявляется часть специалистов, которые не планируют развиваться вертикально, они видят себя в других подразделениях, на других позициях. Они обладают талантами анализировать информацию, формировать досье, разрабатывать новые препараты и т. д. Для таких сотрудников дополнительно используется профессиональное тестирование.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Когда он готов, далее формируются индивидуальные планы развития.

Второй этап. Программа обучения/развития
Для создания резерва, как правило, недостаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Поэтому программы обучения и развития предусматривают горизонтальное и вертикальное развитие работников. Решение о подобном развитии принимается на основании результатов диагностики и тестирования.

Для сотрудников, нацеленных на горизонтальный рост, формируются индивидуальные планы развития. Также они проходят обучение с наставником. Потенциальные менеджеры проходят обучение в «Школе менеджмента». Программа имеет модульную структуру (рис.2).

Третий этап. Оценка результативности программы

Для того чтобы оценить эффективность программы, необходимо дать возможность сотруднику проявить себя в работе. Именно поэтому работникам из кадрового резерва ставятся более сложные задачи, их вовлекают в новые проекты, они замещают менеджеров во время их отсутствия.

Четвертый этап. Размещение кандидатов во внутренней базе вакансий
Он начинается после приобретения резервистами практического опыта работы. У сотрудников появляется реальная возможность перейти на новую позицию.

Часто компании используют лучшие мировые HR-практики. Однако нужно помнить, что они такими становились в процессе работы в определенной организации и бизнес-среде. Нельзя внедрять шаблон в собственной компании и ожидать, что он будет успешным. В каждой организации своя стратегия, корпоративная культура и рынок кадров. Поэтому необходимо создавать корпоративные программы, которые будут эффективными в вашей компании.