Как Киевский витаминный завод оценивал персонал

Оксана Бегун, журнал HRMagazine

Одной из ключевых задач HR-направления нашей компании является повышение производственной активности персонала. Как достичь этого, если команда слажена и работает в одном и том же составе уже много лет? Вроде бы и стратегические цели достигаются, и бизнес развивается, а все-таки топы понимают и чувствуют, что могут-то больше, быстрее, и стараются. Да вот что-то не получается.

И вот мы (команда топов), проанализировав эффективные инструменты оценки, сошлись на одном из них — методе оценки персонала «360 градусов».

Именно в этом инструменте мы увидели самое важное на данном этапе развития нашей команды, а именно — нам необходим всесторонний взгляд на наше производственное поведение, на уровень основных управленческих компетенций, ключевых для нашей компании.

Но мы понимали, что сухого тестирования или стандартных процедур оценки было не достаточно для анализа, поэтому выбрали инструмент «360 градусов», который нам позволил не только оценить и быть оцененными, а самое важное — разработать индивидуальную программу развития слабых сторон и понять сильные, чтобы сделать на них упор в командной работе.

Один из эффективных инструментов в мировой управленческой и HR-практике, позволяющий решить задачи развития сотрудников, — оценка сотрудников по методу «360 градусов». Культура регулярного оценивания должна быть в каждой компании, которая стремится быть конкурентоспособной в своем сегменте рынка, развиваться и достигать амбициозных целей и задач. Вовремя скорректированное правильное управленческое поведение для топов поможет компании быть гибче на рынке, принимать нестандартные решения, которые приведут к достижению целей и задач с минимальными затратами.

Фокусом оценки «360 градусов» был уровень руководителей направлений, отделов, подразделений.

Цели и задачи нашей оценки «360 градусов»:

• получение «фотографии» уровня компетенций, корректировка корпоративного поведения (корпоративной культуры), а также возможность показать сотруднику его сильные стороны и расписать «карту развития»;
• дать индивидуальную обратную связь руководителям по уровню развития их управленческих компетенций;
• скорректировать стиль управления руководства;
• составить максимально четкую программу развития, опирающуюся на реальные потребности руководителей сегодня.

На круглом столе с участием топ-менеджмента компании были выделены основные компетенции для оценки в этом проекте.

Управленческие навыки:

• планирование;
• постановка задач и целей подчиненным;
• делегирование;
• контроль;
• развитие и мотивация подчиненных;
• уровень давления на подчиненных;
• уровень напряженности в коллективе.

Каждая компетенция была скрыта за определенным блоком вопросов, представленных в опроснике для каждого участника оценки.

Модель плана по работе над проектом оценки «360 градусов» в нашей компании выглядела так:

В результате проведенной оценки «360 градусов» мы получим менеджерский портрет оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства и подчиненных по каждой компетенции.

Результаты мы представляли в виде графиков индивидуально по каждому сотруднику.

Пример: Результат оценки «360 градусов» по Иванову П. П. — руководителю отдела поставок.

Оценка Р — оценка непосредственного руководителя.

Оценка К — оценка коллег.

Оценка П — оценка подчиненных.

Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.

Оцениваемый сотрудник имеет возможность получить богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научиться более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.

Результаты оценки и индивидуальная программа развития были озвучены непосредственным руководителем и эйчаром в ходе беседы по результатам оценки.

Важно принять во внимание, что оценку «360 градусов» нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании, поскольку полученные данные могут носить в некоторой степени субъективный характер.

Также не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого оценку «360 градусов» необходимо дополнить еще результатами оценки показателей его деятельности.

При этом оценка «360 градусов» превосходно демонстрирует, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в работе.