У нас новая компания с новой философией, – Кристоф Вебер, президент Takeda

Ирина Скрынник, Ведомости

Когда в 1781 году Чобэй Такеда I начал продавать традиционные японские и китайские лекарства в Осаке, вряд ли он мог предположить, что почти через 235 лет его небольшой магазин разрастется до одной из крупнейших фармкомпаний в мире. И вряд ли он догадывался, что ее возглавит не только не член семьи, а иностранец, и даже больше – европеец. Однако предпосылки для этого появились менее чем через век, когда правнук основателя, Чобэй Такеда IV, начал продавать в Японии европейские и американские лекарства и в 1907 году стал эксклюзивным представителем Bayer.

После Второй мировой войны Takeda сделала еще один нестандартный ход, выйдя на американский рынок. В итоге это позволило компании к концу 90-х гг. XX в. стать фармацевтической компанией №1 в Японии, присутствуя на двух крупнейших мировых рынках – американском и японском.

Однако стратегия двух рынков дала сбой в начале 2000-х годов: чтобы выжить, компании потребовалось стать глобальной. Воплощать эту идею потомки семьи Такеда поручили Ясутике Хасегаве. Он стал первым гендиректором Takeda – не членом семьи. Именно при нем компания сделала ставку на развивающиеся рынки, приобрела швейцарскую Nycomed за $13,7 млрд. Впрочем, несмотря на эту сделку, чистая прибыль Takeda продолжала падать, сократившись с 2010 по 2014 год более чем втрое до $1,1 млрд, а выручка в прошлом году оказалась на уровне четырехлетней давности – $16,9 млрд. Кроме того, в 2011 году Takeda получила тысячи исков от пациентов, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предупредило, что использование самого популярного препарата в портфеле компании – Actos в течение более чем года может повысить риск развития рака мочевого пузыря.

В конце концов, Хасегава сумел убедить консервативных японцев в необходимости пригласить на должность первого лица компании иностранца.

«Это был обычный день, когда председатель совета директоров Takeda Ясутика Хасегава набрал номер моей приемной и попросил соединить со мной. Для меня это стало полной неожиданностью», – вспоминает теперь генеральный директор компании Кристоф Вебер, который в тот момент занимал один из руководящих постов другого фармгиганта – британской GlaxoSmithKline.

«Мне понадобилось несколько месяцев, чтобы осмыслить все это и принять окончательное решение», – продолжает он.

А обдумать предстояло многое: Вебер проработал в GSK 20 лет. Он знал всех, а все знали его. На одной чаше весов оказалась стабильность, на другой – все новое: страна, люди, их образ жизни и мысли.

«Мое согласие возглавить Takeda не было сиюминутным решением, потому что оно важно как для меня, так и для компании», – объясняет Вебер. Он принял этот вызов после нескольких поездок в Японию и, похоже, совсем не жалеет об этом: «Для меня огромное удовольствие работать в такой компании с такими сотрудниками».

За те полтора года, что Вебер в компании, изменения налицо: Takeda приняла новую стратегию, что предполагает запуск новых лекарств сразу на глобальном уровне, подписано мировое соглашение по делу Actos, а главное – компания вновь стала растущей. Изменения уже положительно оценили инвесторы: с апреля 2014 года, когда Вебер присоединился к Takeda, ее капитализация на Токийской бирже выросла почти на 25% до нынешних 4,7 трлн японских иен ($38,4 млрд).

– Takeda сделала большую ставку на развивающиеся рынки, когда покупала Nycomed в 2011 году. Но сейчас в экономиках развивающихся рынков большие проблемы. Не боитесь, что ставка на развивающиеся рынки не сработает?

– Я не переживаю: динамика развивающихся рынков циклична. В долгосрочном плане это все равно подъем. Наш бизнес привязан к росту населения. На развивающихся рынках оно составляет 6 млрд человек, а прирост ВВП даже в условиях кризиса демонстрирует больший потенциал, чем зрелые экономики. В конце концов, мы просто лечим людей.

Необходимо прожить текущий спад, а дальше будет подъем. Вспомните: два года назад Бразилия была звездой развивающихся рынков, но ситуация изменилась. Всегда бывают экстремальные крайности в восприятии ситуации.

– Вы мыслите прямо как человек с восточным менталитетом.

– (Смеется.) Я работаю в японской компании.

– Почему Takeda решила сократить инвестиции в новые разработки?

– Самые большие затраты в основном связаны с третьей фазой разработки лекарственных средств. В прошлые годы у нас были огромные затраты на R&D, потому что в третьей фазе находились такие препараты, как Entyvio и Ixazomib. В данный момент у нас нет препаратов в третьей фазе, этим и обусловлено сокращение расходов на R&D.

– Takeda специализируется на создании препаратов для таких терапевтических областей, как онкология, гастроэнтерология, заболевания ЦНС и сердечно-сосудистой системы, потому что эти болезни затрагивают большее количество людей?

– Нет, потому что мы знаем рынок. Здесь мы в состоянии разработать новый препарат благодаря наработкам в R&D и, как следствие, обеспечить его коммерческую состоятельность.

– В ближайшие два-три года у Takeda истекает срок патентной защиты на большое количество препаратов. Как вы собираетесь ответить на этот вызов?

– Самый сильный риск по патентам у нас в Японии, поэтому это единственный регион, где компания не показывает роста. Однако в целом у компании устойчивые позиции. Наша стратегия не определяется количеством патентов, которые перестают действовать, это влияет лишь на финансовые показатели. На ближайшие годы мы определили для себя четыре терапевтических направления, в R&D которых мы будем инвестировать и где хотим быть лидерами. Среди них онкология и гастроэнтерология. Здесь мы и будем укреплять наши портфели. Мы это делаем не потому, что у нас истекают патенты на препараты, а чтобы иметь сильный портфель, который соответствует нашей новой стратегии. Однако в ближайшие годы сроки наших патентов будут истекать медленнее, поэтому, полагаю, у нас хороший задел.

– Волна здорового образа жизни может повредить глобальному фармбизнесу?

– Нет, я считаю, что здоровый образ жизни – это хорошо. Потому что, если люди заботятся о своем здоровье, они будут стремиться получить наилучшую профилактику и наилучшее лечение.

Рынок инноваций
– Выручка Takeda на американском рынке растет примерно на 40% ежегодно. Почему США остаются основным драйвером роста для компании?

– Рынок США, как и Европы, формируется исключительно инновациями: большого успеха – прежде всего в Америке – можно добиться, только если вы разрабатываете инновационный препарат, который лучше существующего. Поэтому американский рынок стратегически важен. Примерно 20% роста на этом рынке нам обеспечивают запуски новых препаратов. Например, в 2014 году мы запустили Entyvio. Это, наверное, был самый успешный запуск Takeda, в том числе и в США. В начале 2016 года начнем продавать Ixazomib. А еще мы, как японская компания, выигрываем на курсовой разнице (за 2014 год японская валюта подешевела к доллару на 12%. – ред).

– Вы в фармацевтике работаете больше 20 лет. Сегодня инновационные препараты сложнее разрабатывать и продвигать, чем раньше?

– Если инновация прорывная, то сегодня легче, чем раньше, поскольку многие правительства обеспечивают эффективный доступ на рынок для прорывных инновационных препаратов. Если такой прорывной инновационности нет, сейчас труднее, потому что уровень оценки технологий здравоохранения значительно вырос и если инновация не столь значительна, то доступ для нее на рынок затруднен.

– По итогам 2014 финансового года Takeda получила убыток в 146 млрд японских иен против 106 млрд иен прибыли годом ранее. Это связано с выплатой компенсаций по делу Actos, когда суд в США обязал вас выплатить пострадавшим $2,7 млрд компенсации по мировому соглашению. Вы не считаете, что дело Actos было политическим?

– Никакой политики здесь не было. Мы всегда стараемся понять и сформировать наилучший профиль безопасности для нашей продукции. У нас возникла такая ситуация, и нами было принято правильное решение. Мы очень заботимся о безопасности препаратов. Необходимо постоянно тестировать препарат, это динамичный процесс.

– Как изменится прибыль в этом году по сравнению с прошлым без учета выплат компенсаций?

– Мы считаем, что 2015 год станет поворотным годом для нас: у нас будет расти и прибыль, и продажи. Причем прибыль будет расти даже быстрее продаж. Однако подчеркну: это без учета выплат по делу Actos.

– Как акционеры и сотрудники восприняли то, что компания начала расти? В последние 30 лет экономика Японии стагнирует, и целые поколения просто не знают, что такое жить в эпоху экономического роста.

– У Takeda разные инвесторы: и японские корпорации, и иностранные финансовые корпорации, поэтому их надо спросить, как они это воспринимают. Наша работа – развивать компанию в течение многих лет, демонстрируя финансовую устойчивость. Причем важен не просто рост, а прибыльный рост.

Уникальный опыт
– Насколько тяжело вам дался переход в японскую компанию, учитывая разницу в ментальности?

– Это стало вызовом для меня из-за серьезных культурных различий. Я француз, но я работал в девяти странах, так что я обладаю определенной гибкостью в этом плане. Все же работа в Takeda – уникальный опыт, я получаю от него огромное удовольствие. В компании с такими крепкими ценностями, очень долгой историей ощущаешь себя не так, как в привычной корпоративной культуре. Сейчас мы превращаем Takeda в глобальную компанию, но на основе ее наследия, с уважением и пиететом к нему. Это действительно важно – быть конкурентоспособным и одновременно играть вдолгую.

– Вы уже смогли адаптироваться?

– Я стараюсь адаптироваться к культурным ценностям компании, а компания адаптируется к изменениям, которые я привношу. Прошло уже 1,5 года. Время так летит!

– Зачем Takeda потребовалась свежая струя?

– Компания несколько лет назад осознала, что единственный способ процветания – это глобализация. Десять лет назад на Японию приходилось 20% продаж глобального фармацевтического рынка, сейчас – 8%, а через 10 лет ее доля сократится примерно до 3–5%. Поэтому, учитывая тот факт, что затраты на R&D с каждым годом только увеличиваются, у японских компаний, ориентирующихся исключительно на внутренний рынок, практически нет возможностей для роста.

Руководить глобальной компанией сложно, здесь важно понимать различные культурные особенности – у нас 10 000 сотрудников только на развивающихся рынках. Поэтому Takeda, подойдя к такому рубежу в своей истории, решилась пригласить руководителя с опытом работы на разных континентах.

– Вы несколько раз посещали Японию в период собеседования. О чем вас спрашивали тогда?

– В основном обсуждали, насколько мое назначение станет культурным шоком, насколько будет сложно сочетать людей разной культуры. Конечно, мы говорили и о бизнесе, и о его видении.

Как вы знаете, в Takeda очень сильны этические нормы, которые были сформированы за двухсотлетнюю историю компании. В их основе лежит верность принципам и ценностям. Поэтому краеугольными камнями нашего бизнеса являются: первое и главное – это благо для пациента, второе – укрепление доверия между компанией и обществом, третье – наша репутация, четвертое – развитие самого бизнеса. Бизнес бизнесом, но пациент для нас прежде всего.

– FT писала, что вы специально составили длинный список, с кем вы планировали встречаться.

– До моего прихода в компанию я встречался со старшим руководством. А уже после я в течение трех-четырех месяцев очень много встречался с сотрудниками, у меня постоянно были встречи. Я продолжаю также много с ними общаться.

– Немногим западным топ-менеджерам удавалось успешно завершить японский проект. Один из немногих примеров – Карлос Гон из Nissan. До вашего назначения вы встречались с ним или кем-то из других экспатов, возглавляющих японские корпорации? Интересовались у них, каково это – работать в японской среде?

– Я всегда пытаюсь учесть опыт других. Я не боюсь задавать вопросы. Я всячески старался общаться с теми, у кого был такой опыт. C Карлосом я тоже встречался, чтобы понять, как это все работает, что срабатывает, а что нет.

– Вы с ним встречались до того, как приняли решение?

– Это было уже после, но до того, как я приступил к работе.

Бизнес-кочевники

По словам Кристофа Вебера, его карьера складывалась так, что его семье довелось пожить в девяти разных странах, «так что опыт переезда у нее имеется».

«Япония отличается от США, но я бы сказал, что, когда приезжаешь из Москвы в Филадельфию, испытываешь такой же шок, – говорит топ-менеджер. – Мне повезло: моя супруга – очень социально активная женщина, способная вписываться в любую среду. Это фантастический опыт для нас, наполненный большим позитивом. В японском обществе очень уважительное отношение ко всем людям. Конечно, есть языковой и культурный барьер, который преодолеть за несколько дней невозможно, но люди очень благожелательны и приветливы. Моему сыну переезд дался легче, чем дочери, которой 17 – в таком возрасте переезжать гораздо сложнее».

Все думают по-разному
– Считается, что Япония – консервативная страна с сильными традициями. Такая консервативность чувствуется в Takeda?

– Когда я только присоединился к Takeda, я встречался со многими руководителями фармацевтических компаний, а также компаний из других отраслей, и никто из них не обладал универсальным рецептом, как управлять компанией. Не все японские компании схожи. Да, есть культура в стране, но и у каждой компании тоже своя культура. У нас в Европе есть устойчивое мнение, что Япония везде одинакова, но это не так.

– Атмосфера в Takeda более привычна для европейца?

– Takeda – наиболее динамичная и современная японская компания, которая имеет все атрибуты японской культуры: долгосрочное мышление и высокую принципиальность.

– С вашим приходом в компанию стало больше женщин в руководстве? Почему для Takeda важно, чтобы женщины занимали руководящие посты?

– Необходимы различные точки зрения. Если вы придерживаетесь одной линии – это уже предубеждение. Особенно в таком бизнесе, как наш (который сталкивается с трудными социальными вопросами – как лечить пациентов, где много этических нюансов), должна быть возможность воспринимать и судить.

– Женщина мыслит иначе, чем мужчина.

– Конечно. Все думают по-разному. Есть гендерные различия, есть возрастные особенности, есть национально-этические, есть, в конце концов, личностные. Все это влияет на уровень восприятия.

– Насколько кардинально предложения женщин могут отличаться от того, как привыкли действовать мужчины?

– Большинство серьезных решений, которые мы принимаем, – результат коллективного разума, в том числе женского.

Самое худшее для руководителя компании – окружать себя людьми, которые думают так же, как он. Тебя должны окружать люди, которые в состоянии создавать дискуссию, спорить. Я настаиваю на сотрудничестве между коллегами, чтобы вырабатывать решение.

– На прежнем месте вы проработали 20 лет. Вы намерены столь же долго работать и в Takeda?

– Почему нет?! Для того чтобы трансформировать такую компанию, как Takeda, потребуется минимум 10 лет.

– Не боитесь повторить неудачный опыт Говарда Стрингера, президента Sony в 2012–2013 гг., или Майкла Вудфорда, президента Olympus, который проработал там чуть более полугода?

– Нет. У меня простая философия – делать все, что я умею и что в моих силах, делать это честно и открыто. Нельзя думать, что вдруг что-то случится. Кому-то удавалось преуспеть, кому-то нет. Я оптимист по натуре. Иностранцев мало в японских компаниях, но каждый случай отличается от другого. Конечно, мне бы хотелось довести компанию до глобального лидерства.

– На какое место хотите вывести Takeda?

– Я не мыслю такими категориями. Я хочу сделать Takeda достаточно сильной, чтобы она могла развиваться, инвестировать и приносить пользу. Важно не отставать в инвестициях в R&D и быть конкурентоспособным при любых обстоятельствах.

– А если в середине вашего пути в Takeda вам поступит неожиданное предложение, вы хотя бы внутри себя будете над ним размышлять?

– Я не пытаюсь видеть себя через 10 лет. У меня есть конкретные задачи, на которых я концентрируюсь. Я свой выбор сделал – пришел в Takeda. Я не тот, кто мечется туда-сюда.

В начале пути
– Что в Takeda далось вам тяжелее всего?

– До сих пор все изменения в компании шли довольно гладко. Хотя это японская компания, но все-таки это не есть Япония. Чтобы добиваться изменений в Takeda, требуется общение, взаимодействие, дискуссия. До сих пор нам удавалось добиваться того, что мы планировали. Однако мы находимся в начале большого пути. Наши сотрудники – очень образованные и разумные люди, они работают в отрасли, которая характеризуется высокой добавленной стоимостью, без образования здесь работать невозможно. Они задают очень правильные вопросы, и все должны участвовать в них. Я пока не сталкивался с какой-то уникальной проблемой, которую невозможно было бы решить. Безусловно, здесь требуется высокая степень уважения к культуре и наследию компании.

– Какие вопросы вам задавали сотрудники, когда вы пришли в компанию?

– Все вопросы сводились к тому, что они пытались понять, что я собой представляю. В Takeda всегда существовала культура продвижения по карьерной лестнице, взращивания талантов изнутри. А тут пришел чужак. Первые месяцы все присматривались ко мне, пытаясь понять, как я собираюсь работать. Я подготовил четкий план, куда я пойду, что буду говорить, с кем буду встречаться. Много было вопросов про инвестиции в разработки, всем хотелось понять мои взгляды и стиль жизни.

– Они пытались понять ваш стиль работы, жесткий ли вы руководитель?

– Конечно. Но сделать выводы можно только из конкретных действий. Я стараюсь, чтобы мои действия всегда соответствовали словам.

– Многие руководители считают: чтобы выйти из кризиса, нужно резать издержки. Перед вами стоит задача оптимизировать компанию с точки зрения расходов?

– Для нас самое важное – растить объем продаж и развиваться. Объем продаж критически важен в нашей отрасли, так как 20% доходов от продаж мы реинвестируем в новые разработки. В других отраслях этот показатель гораздо ниже – 1–5%. Чтобы развиваться и быть эффективным, нужно, чтобы рост продаж опережал рост затрат, именно поэтому нам надо знать, из чего складываются наши расходы.

– В одном из интервью FT вы сказали, что на крепком фундаменте сможете построить что-то новое. Можете оценить, каковы ваши успехи на этом поприще за прошедшие 19 месяцев?

– Конечно. Приведу несколько примеров. Один из них – глобальный запуск Entyvio, это то, что мне удалось ускорить и положительно повлиять. Когда я только пришел, это лекарство еще не воспринималось как препарат с большим потенциалом. Мы ускорили его запуск. Мы также прояснили стратегию в различных терапевтических направлениях – в гастроэнтерологии, в онкологии – и расставили приоритеты.

Я могу сказать, что у нас новая компания с новой философией. У нас серьезно обновлена команда менеджеров. Я доволен скоростью изменений.

– 50% глобального менеджмента Takeda – новые люди. А как же преемственность?

– Одной из слабых сторон Takeda было отсутствие программы развития талантливых сотрудников на глобальном уровне. Однако за последние 12 месяцев мы значительно в этом деле преуспели. Надо стимулировать привлечение сильных и талантливых людей изнутри и инвестировать в это, чтобы получить отдачу.

– Приход новых сотрудников старожилы не восприняли в штыки?

– Поддержка такого рода изменений была повсюду, и люди осознали, что изменения нужны, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Всегда, когда идешь на изменения в крупных организациях, требуется время для того, чтобы люди приобрели новое самосознание и самоидентификацию. На это может уйти несколько месяцев и даже лет. Ведь в Takeda 35 000 сотрудников. Мне все еще приходится тратить много времени на общение с людьми, чтобы понимать, все ли они понимают и разделяют ли стратегию компании. Работа в этом направлении продолжается. А разное отношение к тем или иным вопросам в том или ином подразделении – это нормально.