«Ответ нельзя найти в учебнике по менеджменту», — Франк Морих, глава по коммерческой деятельности и член совета директоров Takeda

Алла Христич, Компаньон

Франк Морих, глава по коммерческой деятельности и член совета директоров Takeda Pharmaceutical, о преобразованиях в результате интеграции с Nycomed, вызовах, с которыми ему приходится сталкиваться, а также планах работы украинского подразделения объединенной компании на ближайшие годы.

Вы получили медицинское образование и готовились стать экспертом в клинических исследованиях. Занимаясь преимущественно R&D, могли ли вы представить себе, что однажды вместо этого будете отвечать за коммерческую службу?

В начале карьеры я определенно не ставил перед собой такую цель. Однако наша отрасль довольно крупная и дорогая, требующая серьезных финансовых вливаний в исследования и разработки. На определенном этапе вы начинаете задумываться о коммерческой подоплеке каждого принятого решения, особенно когда речь заходит о миллиардных инвестициях.

В большинстве фармацевтических компаний (во всяком случае в тех, о которых мне известно) руководитель R&D входит в состав совета директоров, благодаря чему он довольно часто контактирует с менеджментом других подразделений. В результате подобного взаимодействия приходит осознание того, что наша отрасль предполагает обязательное постоянное и тесное сотрудничество коммерческого и исследовательского подразделений. Подобная модель довольно хорошо зарекомендовала себя на протяжении последних 100, а то и более лет.

Прежде чем присоединиться к Takeda, вы вместе с другими специалистами участвовали в работе консультационного совета этой компании. В чем заключались ваши обязанности?

Предложение поступило еще в 2009 г., в то время я руководил небольшой биотехнологической фирмой. Ясучика Хасегава, CEO Takeda Pharmaceutical Company Limited, поставил цель изменить компанию и сделать так, чтобы с фокусировки на Японии (такова была многолетняя традиция) она превратилась в по-настоящему глобальную корпорацию. Мое первоначальное участие сводилось к нескольким телеконференциям и однодневным визитам непосредственно в Takeda дважды в год. Необходимо было изучать бизнес-планы и стратегию компании.

Участвовать в телефонных совещаниях было несложно ввиду разницы во времени. Я находился в Германии, а руководство Takeda – в Японии. Когда они звонили мне во второй половине дня, в Германии было еще ранее утро и я не находился у себя в офисе. Иногда меня просили встать еще раньше. Таким образом, меня ничто не отвлекало от основной работы и я мог нести эту дополнительную нагрузку. Разумеется, делал все от меня зависящее, чтобы предоставляемая мной информация была максимально практичной и полезной. Но окончательное решение всегда было в ведении менеджмента компании.

Позже Takeda сделала предложение объединиться с Nycomed. Как вы думаете, почему оно было принято?

Не думаю, что вправе комментировать этот вопрос. Однако могу сказать, что послужило самым весомым аргументом в пользу моего решения присоединиться к компании. То, чем мы сейчас занимаемся, уникально для Takeda, ничего подобного здесь прежде никогда не происходило.

История развития компании, насчитывающая более 230 лет, позволяет говорить о том, что мы являемся старейшим игроком фармацевтической отрасли. Относительно недавно география присутствия Takeda в основном ограничивалась рынками Японии и США, и только благодаря приобретению удалось выйти за существующие рамки. К тому же Takeda стала крупнейшей в Японии фармкомпанией. Быть частью команды, воплощающей в жизнь самые смелые решения, крайне интересно и является для меня своего рода вызовом, тем более что ничем подобным ранее мне не доводилось заниматься. Другими словами, компания идет по новому, неизведанному для себя пути, и нельзя просто взять учебник по менеджменту и сказать: «Вот чем вам следует заняться!». Нужно найти собственный путь.

В чем, по-вашему, заключались основные преимущества для Takeda в этой сделке?

Как я уже упомянул, она была сильна я Японии и США, чего не скажешь о позициях Nycomed в этих странах. Объединение двух компаний привело к усилению общих позиций: у Takeda сильные качества – исследовательская база и портфель медицинских препаратов, а у Nycomed – ее региональное присутствие. К примеру, Takeda никогда не работала в Украине. Все, что мы сейчас строим, а также то, что у нас здесь имеется, – заслуга Nycomed. Объединение двух компаний поможет в ближайшем будущем вывести довольно сложные и прогрессивные лекарственные средства Тakeda на рынок Украины. И таких примеров много.

Некоторые западные СМИ утверждают, что одна из причин, по которым сделка состоялась, связана с вами и вашим опытом в отрасли…

Это слова нашего CEO, считающего, что сделка никогда не состоялась бы без моего и Анны Протопапас участия. У меня нет причин перечить руководителю, так как многие назвали бы это неповиновением (улыбается).

Какая структура управления бизнесом должна получиться в результате интеграции?

Нынешней осенью исполнилось два года с тех пор, как мы закрыли сделку. Окончательные договоренности с прежними собственниками Nycomed были достигнуты в мае 2011 г., после чего в регуляторные органы поданы документы на получение соответствующих разрешений. Это было связано с тем, что теоретически могли возникнуть определенные антитрастовые вопросы, поскольку компания становилась очень крупной. Окончательное разрешение мы получили 1 октября 2011 г. С этого момента две компании работают как единое целое.

Согласно новой структуре все неяпонские подразделения – коммерческие и некоторые технические – подотчетны мне. Это фактически две трети сотрудников обновленной Takeda. Подобная структура уже хорошо себя зарекомендовала.

Одной из основных моих задач, особенно на этапе интеграции, является удержание талантливых сотрудников, ранее работавших в обеих компаниях. Думаю, мы смогли этого добиться. Интеграция, как правило, порождает массу эмоций, стрессов, связанных с переменами. Из-за этого привычная работа бизнеса в какой-то момент может нарушиться. Но если вы посмотрите на наши показатели, в том числе в Украине, то наверняка заметите, что мы смогли обеспечить непрерывную работу.

Должен отметить, что основным фактором успеха интеграции является то, что компании прекрасно дополняют одна другую с весьма незначительными пересечениями, иначе пришлось бы увольнять большое количество сотрудников. В нашей компании подобные случаи были единичными, причем только в тех странах, где мы имели похожую представленность.

С какими вызовами лично вы столкнулись в процессе объединения компаний?

Самым крупным вызовом были поездки, так как в первые годы я должен был ежемесячно летать в Японию, а также довольно часто бывать в Чикаго и Цюрихе. Проводил много времени в самолетах, а это не всегда полезно для здоровья.

В культурном плане каких-то вызовов не почувствовал. Мне кажется, это объясняется тем, что обе компании очень похожи между собой, особенно если посмотреть на их ценности. С операционной же точки зрения они сильно отличались одна от другой: Nycomed работала по модели, в рамках которой менеджерам на местах предоставлялось много свободы, а Takeda выступает олицетворением более классического и консервативного стиля.

Как часто вы бываете в Украине?

Я здесь впервые. Вместе с тем должен заметить, что мы с Евгением Заикой, генеральным директором Такеда Украина, видимся по меньшей мере дважды в год – во время обзора региональных результатов бизнеса. Планирую посетить все страны, находящиеся в зоне моей ответственности. В связи с тем что Украина входит в топ-10 наших рынков (за исключением Японии), мой визит к вам – один из первых и приоритетных в череде остальных. Намерен регулярно следить за тем, как здесь развивается бизнес. В конце концов, Киев находится намного ближе к Цюриху, чем Япония (улыбается).

Каковы планы работы объединенной компании в нашей стране на ближайшие годы?

Хочу напомнить о том, что здесь не было интеграционных процессов, поскольку из двух компаний у вас была представлена лишь Nycomed и изменения коснулись только частичного внедрения новых процедур и форм отчетности, которых требуют новые собственники. В ближайшее время мы планируем вывод на местный рынок ряда инновационных препаратов, и чтобы ускорить процесс запуска, нам потребуется помощь и знания корпоративного исследовательского центра Takeda.

Вместе с нашим локальным партнером в Украине уже организовали производство одного из препаратов Takeda. Конечно, его масштабы не очень велики, но мы создали 30 новых рабочих мест, что немаловажно.

Помимо прочего, наша компания довольно активно представлена и в сфере КСО. В рамках данного направления мы запустили и активно внедряем ряд проектов, самый яркий и продолжительный из которых – «Остановим инсульт вместе», направленный на предупреждение и раннюю диагностику остро развивающегося нарушения мозгового кровообращения. По данным ВОЗ, в Украине ежегодно растет количество людей, столкнувшихся с подобным заболеванием,и прогнозы, к сожалению, неутешительные. Как крупнейшая фармацевтическая компания в Японии и один из мировых лидеров отрасли Takeda стремится улучшить здоровье пациентов по всему миру путем внедрения инноваций в медицине.

Движение, начавшееся в XVIII в.

До прихода в Takeda Франк Морих являлся председателем правления NOXXON Pharma, биофармацевтической компании со штаб-квартирой в Берлине. Ранее занимал позицию главного исполнительного директора бельгийской международной биофармацевтической компании Innogenetics и голландской биотехнологической АМ Pharma. В 1982 г. присоединился к концерну Bayer, где проработал более 20 лет, пройдя путь до члена правления Bayer AG и Bayer Corp. (США), а также председателя совета директоров Bayer HealthCare AG.

• 1781 г. – Чобей Такеда основывает Takeda.
• 1874 г. – Мортен Ниегард создает Nyegaard & Co.
• 1962-1997 гг. – Takeda распространяет свою деятельность на Азию, США и Европу.
• 1997-2008 гг. – Nyegaard преобразована в Nycomed и расширяет свое присутствие в Европе и на развивающихся рынках.
• октября 2011 г. – Takeda и Nycomed объединяются.