«Во многих странах нет системы здравоохранения», — Кристофер Виебахер, главный исполнительный директор Sanofi

Мария Дранишникова, Анфиса Воронина, газета "Ведомости"

Штаб-квартира Sanofi в прошлом году перебралась в новый офис на rue La Boetie в 8-м округе Парижа. До Sanofi этот офис занимала телекоммуникационная группа Alcatel-Lucent: за фасадом особняка в стиле неоклассицизм (мы так коллективно решили) скрывается абсолютно современный офис, в интерьере которого прекрасно уживаются стекло, суперсовременные электронные системы и элементы декора времен постройки особняка, а напротив ресепшн — целая стена, от пола до потолка увитая живыми зелеными растениями.

Мест для курения в парижском офисе нет, и сотрудники Sanofi не курят ни во внутренних двориках офиса, ни на улице у входа: корреспондент «Ведомостей» своими глазами наблюдал, как один из менеджеров компании, чтобы покурить, отбегал от входа метров на сто. В офисе, рассказывает Виебахер, постоянно работает нутрициолог, следящий за питанием сотрудников: возможно, поэтому едва ли не самым недиетическим блюдом в меню обеда для журналистов оказалось крем-брюле.

Виебахер возглавил Sanofi в 2008 г. Тогда западная пресса характеризовала состояние корпорации как достаточно тяжелое. Это касалось всей отрасли, рассказывал два года назад в интервью «Ведомостям» Виебахер: компании много вкладывали в разработки и исследования, но ожидаемых успехов эта стратегия не давала. В 2010 г., вспоминал он, Sanofi потеряла 1,5 млрд евро от конкуренции с дженериками — аналогами оригинальных лекарств, уже вышедших из-под патентной защиты; а еще порядка 20-25% дохода компании перешли в зону риска из-за приближающегося окончания действия патентов. Например, один из блокбастеров Sanofi — антикоагулянт плавикс — несколько лет входит в список самых продаваемых препаратов в мире. В мае прошлого года патентная защита в США на него закончилась. И уже во II квартале 2012 г. продажи плавикса в этой стране снизились почти на 60%.

— Многие считают, что эра блокбастеров — препаратов, годовые продажи которых превышают $1 млрд, — в фармацевтике закончилась. Что ожидает фармацевтическую индустрию теперь?

— Дело не в том, прошла эра блокбастеров или нет. В реальности вопрос сводится к тому, можно ли развивать компанию только на основе НИОКР. Исходя из сегодняшнего состояния отрасли мой ответ: это очень трудно. Мы большая компания, у нас работает более 100 000 сотрудников. У нас есть инвесторы, вкладывающие деньги пенсионных фондов, поэтому у нас должна быть более устойчивая модель развития. Иными словами, мы не хотим отказываться от инноваций, от исследований и разработок. Теперь взгляните в прошлое. С регулированием патентных отношений не всегда все складывалось так, как хотелось. Развитие в прошлом во многом происходило за счет консолидации. Это пошло нам на пользу: нам удалось создать около 10 компаний, которые в состоянии разрабатывать лекарства по всему миру. Но это имело и негативные последствия, потому что именно сложность текущей ситуации мешает активному развитию НИОКР.

Три с половиной года назад, когда я возглавил Sanofi и стал знакомиться с тем, как компания работает с патентами, у нас было девять блокбастеров, патентная защита которых заканчивалась в 2011-2012 гг. Я подумал, что нужно менять ситуацию и нам требуются платформы для роста, которые создавали бы конкурентные барьеры для входа, позволяли защищать наши существенные капитальные вложения и решать вопросы регулирования патентов. Идея заключалась в создании долгосрочных активов, генерирующих денежные средства и позволяющих идти на риски в области НИОКР. Поскольку в этой области основной упор делается как раз на качество и дисциплину в том, что именно разрабатывать, такая платформа позволила бы нам брать на себя больше рисков в исследованиях — и в первую очередь как раз в их инновационной составляющей, — а затем управлять этими рисками. НИОКР у нас поддерживаются платформами роста, которые позволяют нам расти независимо от того, есть у нас блокбастеры или нет. Но я не думаю, что блокбастеры ушли. Я думаю, что все еще можно выводить на рынок такую продукцию, которая будет продаваться больше чем на $1 млрд, но нельзя позволять этому быть краеугольным камнем в стратегии компании.

— Один из ученых недавно рассказывал мне, что количество разработок в мире снижается, а новых молекул с каждым годом все меньше. Вы с этим согласны?

— Безусловно. Достаточно посмотреть на количество патентов, выданных Управлением по контролю за продуктами питания и лекарственными средствами США (FDA). В прошлом выдавалось около 50 патентов в год, сейчас — не больше 30. Но я бы не сказал, что ученые не работают над инновациями. Главное — суметь транслировать научные инновации в практическое лечение. Но важно и грамотно управлять инвестициями в исследования и разработки. В США на исследования и разработки новых препаратов ежегодно тратится $100 млрд. Две трети этих денег поступают из частных источников, одна треть — из государственных. Неэффективно с точки зрения долгосрочного развития тратить $1 млрд в год, чтобы выдавать 30 новых препаратов. В результате возникает недофинансирование НИОКР. Венчурный капитал для стартапов исчез, госорганы в первую очередь хотели бы сосредоточиться на проектах национальных исследований, и даже фармкомпании начинают понимать, что им приходится более внимательно обосновывать затраты на НИОКР. Проведенное Ernst & Young исследование показало, что на каждый доллар, вложенный в исследования и разработки в фарме, мы получаем обратно только 70 центов. Нам необходимо финансировать многие области исследований — такие, как генетическая, персонализированная медицина и т. п. Мне кажется, что сложность в нахождении финансирования заключается в том, чтобы заставить людей переосмыслить работу в области исследований и разработок.

Главная тенденция сегодня — комбинирование разных дисциплин для решения научных проблем, т. е. переход к междисциплинарному подходу. Исследователи, как правило, солисты, одиночки. Но сегодня им нужно стать оркестром и вместе исполнять музыку. Больше невозможна ситуация, когда один ученый работает сам по себе, получает какие-то деньги, через восемь лет дает результат компании, а она уже решает, хорошая это идея или нет. Формируются абсолютно новые научные профессии. Например, новые направления в математике, которые получают подкрепление биогенетики. Никто не в состоянии в одиночку добиться замечательного результата. Требуется междисциплинарный подход. И фармкомпаниям, мне кажется, нужно использовать такой подход на самых ранних этапах исследований. Именно такого рода открытые инновации на основе сотрудничества и будут лежать в основе модели будущего.

— У нас с вами сегодня очень философская беседа. Вы говорите о необходимости комбинировать научные дисциплины. Каким будет лекарство будущего?

— Инновация представляет собой, я бы сказал, нетрадиционное мышление. Это отрыв от прошлого, это путь наперекор тому, что привычно. А в больших компаниях мы все стараемся делать так, чтобы отрыва от реальности не происходило. У нас есть бюджетный процесс, стандартные операционные процедуры, юридические процедуры и т. д. В результате крупным компаниям сложно самим делать инновации. Вот почему необходимо задумываться о том, какая среда будет способствовать инновациям. Мы не пытаемся утверждать, что инновации нам не по плечу. Но реальность такова, что прорывные научные идеи вряд ли будут возникать в крупных компаниях. С другой стороны, если у кого-то есть научная идея, то у нас есть ресурс создать для нее платформу, дать ей возможность прорасти. Научный эксперимент позволяет определить степень полезности той или иной идеи.

Мы стараемся внедриться в исследовательскую область как можно раньше. Несмотря на инновации, мы должны понимать ситуацию в традиционной фундаментальной науке. Сотрудничество должно выходить за рамки финансовых взаимоотношений. Возможности фармкомпании по апробированию новых технологий должны сочетаться с нетрадиционностью научного мышления. В этом сочетании может появляться, например, и еще один партнер, обладающий возможностью спроектировать молекулу или привнести те или иные технологии при возникновении у вас проблем с разработкой рецептуры. Надо суметь свести дисциплины воедино. И это как раз становится неким философским упражнением, поскольку сделать так, чтобы люди с различным опытом и знаниями работали вместе, нелегко. Хоть я сам и не ученый, но, будучи руководителем компании, я понял, что очень важно активно продвигать именно такой подход. Наука — это прежде всего люди, и ученые зачастую заинтересованы в технологии больше, чем в процессах взаимодействия людей. А если вы менеджер, то вы, безусловно, должны понимать процессы организации работы людей. Поэтому я чрезвычайно увлекся тем, как правильно создать ситуацию, в которой люди смогли бы обогащать друг друга. Такого рода общение, на мой взгляд, как раз и дает возможность достигнуть успеха. Но никто не обладает этой исключительной компетенцией или исключительной идеей, которая даст желаемый результат. Здесь необходимо выходить за рамки традиционной научной системы.

— Несмотря на всю нацеленность на инновации, фармацевтика и здравоохранение остаются очень консервативной областью. Давайте на минуточку представим, что вы или один из ваших конкурентов вывел на рынок абсолютно революционное лекарство. Совсем не обязательно, что препарат сразу же начнет пользоваться спросом, потребуются многие годы, чтобы врачи и пациенты начали ему доверять. Возможно ли создать какое-то абсолютно революционное лекарство, которое сразу же проникнет в общественное сознание и завоюет доверие правительства, сразу же привлечет их внимание и станет успешным?

— Барьеры для вывода инноваций на рынок становятся все выше, это правда. Поэтому новому лекарству придется быть существенно и очевидно лучше тех, которые предлагает рынок сегодня. У этого две основные причины: экономика и вопросы безопасности. Люди не будут переплачивать за лекарство, если вы не в состоянии доказать его большую эффективность по сравнению с аналогами. А с точки зрения безопасности невозможно оправдать ситуацию, в которой вы предлагаете человеку новое лекарство, о котором вы знаете гораздо меньше, чем о существующем. Если вы не в состоянии доказать медицинскую обоснованность такого риска, то проблема, безусловно, существует. Я хочу привести вам другой пример компании Genzyme, которая занимается редкими заболеваниями, — новую молекулу, которую мы сейчас разрабатываем, PCSK9. Это как раз символ сегодняшних современных препаратов. Есть люди, которые живут среди нас, с недостаточным уровнем выработки энзима PCSK9, поэтому у них очень низкий уровень холестерина вне зависимости от того, что они едят. Мы разрабатываем препарат, который имитирует данную генетическую мутацию. В ходе исследований мы увидели, что из 60 пациентов, подвергнутых терапии, у всех 60 уровень холестерина восстанавливается. Мы знаем, что есть много других препаратов, которые помогают поддержать уровень холестерина. Это статины, которые доступны по невысоким ценам. Но задача нового препарата (анти-PCSK9) не заменить старые. У тех пациентов, которым они доступны и помогают, безусловно, должна быть возможность пользоваться этими препаратами. Но есть люди, которым статины не помогают, и те, организм которых статины не переносит. Есть люди с мутацией, которая всегда склоняет их к высокому уровню холестерина. И наконец, люди, которые уже перенесли сердечный приступ. Мы провели исследование, которое продемонстрировало: если можно снизить уровень холестерина ниже того, который может дать любой существующий препарат, это в значительной степени снизит вероятность второго сердечного приступа у пациента. По этой же причине мы продолжаем работать в сегментах безрецептурных препаратов и дженериков, ведь наша цель — производить препараты, которые будут предоставлять самое лучшее качество лечения и самую лучшую цену. Это один из основных вопросов доступности медицины. Поэтому мы работаем над инновационными препаратами, но одновременно продолжаем работать и над тем, чтобы люди, которым требуются лекарства по невысоким ценам, тоже могли получать удовольствие от качества жизни.

— Во многих странах действуют системы лекарственного возмещения, обсуждается внедрение такой системы и в России. Многие фармкомпании жалуются, что попасть с инновационными препаратами в списки возмещаемых лекарств довольно сложно. Ощущаете ли вы давление государств в этом вопросе? Не приводит ли такое давление к тому, что разрабатывать новые лекарства фармкомпаниям становится не так уж и выгодно?

— Это правда, системы лекарственных возмещений довольно сложны. Sanofi удается достаточно успешно работать во всех этих программах. У нас есть направление безрецептурных и рецептурных препаратов, есть направление по редким заболеваниям. Лечение редких заболеваний в России происходит за счет средств бюджета. Мы видим, что сегодня разные страны задумываются над различными моделями возмещения. Каждая страна пытается достичь баланса между доступностью лечения и возможностью для фармкомпаний зарабатывать на инвестициях в разработки. Но есть множество заболеваний — рак или болезнь Альцгеймера, например, — которые сегодня не поддаются успешному лечению, поэтому все рассчитывают, что новые препараты будут разрабатываться. Разные страны думают о разных моделях. И развивающиеся рынки, в том числе и Россия, тоже рассматривают новые для себя модели, которые, кстати, не будут строиться по примеру Европы или США. Другая проблема в том, что многие системы здравоохранения не делают серьезного упора на профилактику, которая бы позволила снизить затраты в будущем: например, сахарный диабет второго типа и две трети видов рака можно было бы предотвратить. В реальности же во многих странах нет системы здравоохранения, вместо нее действует система лечения заболеваний. Например, в США правительство может потратить $100 000, чтобы не позволить вам умереть, но даже $1 не будет потрачен, чтобы не дать вам заболеть. Правительства не тратят достаточно средств на обеспечение качества пищевых продуктов и на развитие физкультуры и спорта. Гораздо разумнее смотреть не на бюджет, который тратится на лекарства, а на бюджет здравоохранения в целом.

— А вы не считаете профилактику и пропаганду здорового образа жизни угрозой для будущего фармацевтической отрасли?

— Есть вариант более серьезной угрозы: система лекарственного обеспечения неустойчива, недостаточна и нет смысла инвестировать в новые разработки, потому что люди не в состоянии покупать то, что мы будем предлагать. Поэтому в наших интересах, чтобы система здравоохранения была самодостаточной и устойчивой. В США я председатель ассоциации под названием The CEO Roundtable on Cancer. Вместе мы работаем над созданием здоровой атмосферы в борьбе с раком. Атмосферы, при которой снижалась бы привычка к табакокурению, люди проходили бы скрининг на меланому, рак молочной железы и т. д. Мы не можем просто отойти в сторону и сказать: «Нас это не касается», мы должны активно участвовать во всех инициативах и делать это долгосрочно. Если таким образом система здравоохранения достигнет большей устойчивости, то и наш бизнес от этого тоже будет получать благо.

— Провокационный вопрос. Допустим, революция случилась: все бросили курить, есть вредную пищу и стали заниматься спортом. Выходит, никто не страдает заболеваниями, вызванными неправильным образом жизни. Вам остаются простуда и наследственные болезни, которых скорее всего тоже станет существенно меньше. Что делать фармацевтическому бизнесу?

— Все равно у нас останется большое поле для работы, например болезнь Альцгеймера, которая потенциально может обанкротить систему здравоохранения. Остается множество видов рака, которые не поддаются лечению, других редких заболеваний. Всегда будут инфекционные заболевания. Так что, даже если бы все были абсолютно здоровы, нам было бы над чем работать. Но если не обращать больше внимания на качество жизни, в конце концов у нас не будет достаточно денег для лечения тех заболеваний, на которые невозможно закрыть глаза, даже независимо от профилактики. Посмотрите на Японию. Каждому четвертому там уже больше 65 лет. Через 10 лет в этом возрасте будет уже один из трех. Это будет оказывать серьезное давление на затраты на здравоохранение. Такую ситуацию надо предвосхищать и менять заранее.

— В вашем портфеле есть оригинальные препараты и дженерики. Как вы определяете оптимальное соотношение этих групп препаратов, как структурируете портфель?

— Не обязательно иметь такое четкое деление. Мы получаем патент на оригинальный препарат, когда завершаем научную работу, цена на оригинальные препараты более высокая, затем через 20 лет действие патента прекращается и на рынок выходят дженерики. Наши препараты, ставшие дженериками, продолжают обеспечивать достаточно хорошее лечение при низкой себестоимости. Для нас вопрос не в том, продолжать ли инвестировать в дженерики или в новые препараты. Мы верим, что мы в состоянии обеспечивать качество лекарств, предоставлять научную и медицинскую поддержку даже для уже состоявшихся препаратов, и мы это должны делать. Но одновременно мы будем продолжать тратить 5 млрд евро каждый год на исследования и разработки новых препаратов. И доходы от продаж дженериков реинвестируются в исследования и разработки — в этом разница между нами и классическими производителями дженериков.

— Есть ли уровень цены на локальном рынке, при достижении которого вам становится невыгодным продавать свой вышедший из-под патентной защиты препарат из-за конкуренции с его дженериками?

— Пока есть патент, цена препарата должна покрыть все расходы на исследования и разработки. Для инновационной медицины очень важно поддерживать определенный уровень цены. Тем не менее мы предлагаем более низкие цены на препараты после завершения действия патента. Так работает система.

— Какой должна быть цена, чтобы дженерик был убран с рынка?

— Это зависит от препарата и стоимости различных вещей, которые мы делаем.

— У многих российских покупателей есть убеждение, что товар, произведенный за границей, лучше, чем товар, произведенный в России. Наблюдаете ли вы подобное в России и за ее пределами?

— На развивающихся рынках мы успешно конкурируем с местными производителями, даже несмотря на то, что иногда препараты местных производителей продаются по более низкой цене, чем наша. Но тем не менее мы в состоянии продавать свои препараты, поскольку потребитель верит в качество нашей продукции. Мы смогли достичь серьезной компетенции в системе управления качеством и подготовке персонала. Наш глобальный директор по вопросам качества обеспечивает соблюдение единого стандарта качества на всех 110 заводах. Мы используем сложные производственные технологии, биотехнологии и стерильное производство. И именно это глобальное присутствие, серьезнейшие компетенции и тот факт, что нас на постоянной основе инспектируют представители многих стран, означает, что мы все время на передовой. Мой опыт сводится к тому, что на любых рынках люди склонны доверять качеству продуктов, произведенных международными фармацевтическими компаниями.

— В последние годы российское правительство приняло целый ряд программ по модернизации и развитию отечественной фармацевтической отрасли и выводу отечественной фармацевтики на международные рынки. Сколько времени потребуется на реализацию этих мер?

— Не могу прокомментировать детали. Хорошо то, что государство работает над этим.

— Топ-10 мировых фармкомпаний не претерпевает значительных изменений уже много лет. Возможно ли такое, чтобы в него ворвалась какая-то новая компания, например с российского рынка?

— Ежегодный уровень продаж каждой из компаний первой десятки составляет более $30 млрд в год. Если любая компания из любой страны хотела бы вторгнуться в это число, мне кажется, ей как минимум потребовалось бы присутствовать на рынках по всему миру, т. е. это должна была бы быть глобальная компания. Мало даже быть американской компанией, достигшей отличных успехов на американском рынке, — нужно быть повсюду. Но чтобы добиться такого присутствия, требуется незаурядность в вопросах инновационного развития. И поскольку для вывода на рынок нового препарата требуется 10 лет, в реальности мы вряд ли сможем увидеть какую-нибудь конкурентную угрозу в обозримом будущем.

— Летом российская Федеральная антимонопольная служба разрешила российскому производителю «Фармстандарт» заключить с вами соглашение о продажах инсулина. Распространены ли подобные альянсы в других странах? Чем они для вас интересны?

— У нас есть целый ряд таких союзов в разных странах. Невозможно всего добиться в одиночку. Поэтому часто в наших интересах работать вместе с сильным локальным партнером. Это позволяет развивать присутствие на рынке. Россия — одна из самых больших стран в мире, где дистрибуция играет важнейшую роль на рынке. Сотрудничество может также происходить в области исследований и разработок и в части производства. Таким образом, у нас достаточно большое количество альянсов во всем мире, я даже не могу назвать точную цифру.

— В России в прошлом году вступил в силу закон, ограничивающий общение фармкомпаний и врачей. По вашему опыту в других странах — что можно сделать, чтобы, с одной стороны, врачи могли получать всю необходимую информацию о новых эффективных препаратах, а с другой — чтобы не создавалось впечатление, будто фармкомпании врачей подкупают?

— Я не могу говорить о России, так как здесь работает специфическая модель, но в любой стране критически важный вопрос для рынка — прозрачность. Безусловно, врачи, которые входят в консультативные советы, должны учитывать конфликт интересов. Существуют очень строгие правила, в рамках которых врач и фармацевтическая компания могут общаться.

В целом, все материалы должны обсуждаться с врачами, должны быть согласованы медицинским, юридическим и регуляторным департаментами. Любые контакты должны происходить в профессиональной среде в соответствующих условиях. Очень важно для индустрии, чтобы информация о лекарстве всегда была верна. Пациент заинтересован в том, чтобы врач знал все о препарате. А кто может владеть этой информацией лучше производителя? Но самое важное — чтобы любая информация, которую мы предлагаем, была абсолютно четкой, точной и чтобы врач имел возможность принять решение на основе объективной информации о лекарстве. Скажем так, большая часть участников индустрии соблюдает кодексы и действует транспарентно, чтобы у людей не было сомнений в нашей деятельности.

— В 2010 г. вы приобрели производственную площадку в России. Что дает вам статус локального производителя?

— Для нас наличие производства здесь очень важно. Лечение сахарного диабета — одно из важнейших направлений в работе компании. Наш завод в Орле — абсолютно новое производство высочайшего качества, которое может обеспечивать российских пациентов надежными препаратами. Мы создавали не просто производство, но и рабочие места. Если мы работаем в России, мы хотим, чтобы к нам и относились как к российской компании. Инвестиции и наличие интегрированного бизнеса вкупе с активностью в области исследований и разработок, а также производством очень важны для нас, для того чтобы нас воспринимали как российскую компанию. Это лишний раз подтверждает значение российского рынка для нас.

— Что значит локальная компания?

— В первую очередь это значит, что мы не просто строим завод, но и делаем вклад в здравоохранение. Я с радостью узнал о программе, которую ведет Sanofi в России, — это программа помощи пациентам с раком молочной железы. Мы увидели, что средств, выделяемых для лечения рака молочной железы в России, недостаточно, чтобы обеспечить современной терапией всех нуждающихся женщин. Тогда мы вышли к больницам с инициативой: например, если в больнице лечение проходят 20 женщин с раком молочной железы, то для половины из них препараты закупаются из госбюджета, а для второй половины мы предоставляем их сами за счет средств компании. Получить полноценное лечение могли не все женщины, и для нас было важно найти решение, чтобы необходимый курс лечения в конце концов получили все. Если бы мы просто снизили цену, лечение прошли бы не все. Мы не смотрим на страну только с точки зрения рынка, мы смотрим, что мы в состоянии сделать для здравоохранения. Итак, для того чтобы считаться российской компанией, недостаточно иметь штаб-квартиру в России — нужно брать на себя обязательства перед страной в плане повышения качества медицинского обслуживания, создания новых рабочих мест, стимулирования исследований и разработок на местном уровне. Именно поэтому мы предоставляем генеральному директору большую свободу в принятии решений на местном уровне, а не в Париже.