Начало конца инновационного доминирования

Дарья Карпенко, Компаньон

Берег скелетов, тонкой полосой тянущийся вдоль атлантического побережья Намибии, считается одним из самых негостеприимных мест на планете. С одной его стороны – сильнейшие прибои, туманы и огромные подводные камни. С другой – сотни километров безводной и холодной пустыни. Корабли, попадавшие сюда, были обречены. Как немое тому свидетельство – обломки кораблей, насквозь проржавевших, занесенных песком, с останками членов экипажей в них.

Рынок разбитых надежд

Нынешний $970-миллиардный фармацевтический рынок очень напоминает это место. Как побережье Намибии костями, так и фармрынок усеян останками лекарств-блокбастеров, чьи продажи некогда превышали пороговый $1 млрд. и чей срок действия патентов истек. 12 самых продаваемых препаратов в мире уже потеряли патентную защиту или лишатся ее к 2016 г.

Практически в тот же день, когда это произойдет и заветная формула лекарства станет общедоступной хотя бы в одной из стран, генерические компании по всему миру примутся создавать копии этого препарата. Они будут появляться десятками, стоить на 25-90% дешевле оригинала, и для пациентов с невысоким уровнем дохода станут настоящим благом. Но только не для фармацевтических компаний, которые потратили 10-15 лет и порядка $1,5 млрд. на разработку революционного средства, прошли все круги бюрократического ада для получения 20-летнего патента на право его эксклюзивной продажи, а затем делали все возможное, чтобы добиться узнаваемости препарата и окупить затраты на R&D. Однако если лекарство становилось блокбастером, то его долю в совокупной выручке удавалось довести до настолько высокого уровня (вплоть до одной трети), что компания-разработчик сама невольно оказывалась заложницей своего же достижения.

Среди лекарственных средств, в последние годы оказавшихся на Берегу скелетов, – антихолестериновый препарат Липитор, лекарство для профилактики инфарктов и инсультов Плавикс, средство от артериальной гипертензии Диован, от астмы Сингуляр и др. Все они до сих пор представлены в ассортименте аптек, но не очень хорошо пользуются спросом, да и покупаются в основном наиболее лояльными к бренду пациентами. Стоит привести лишь пример Липитора, еще недавно самого продаваемого препарата в мире. В 2010 г. он приносил американской фармацевтической компании Pfizer немыслимые $11 млрд. в год. Однако ситуация изменилась в считанные месяцы: в III квартале 2011 г. продажи Липитора в США составили $2 млрд.; в ноябре того же года закончился срок действия американского патента на препарат, и уже в I квартале 2012-го его продажи в Америке обрушились до $850 млн.

Та же участь постигла практически все низкомолекулярные препараты – традиционные медикаменты, производимые с помощью химических технологий: их продажи теряли вплоть до 97%. С высокомолекулярными, или биологическими блокбастерами, восемь из которых вот-вот окажутся в «свободном доступе», дело обстоит немного иначе. Это дорогостоящие лекарственные средства, обладающие высокой точностью воздействия. Однако их формула настолько сложная, что для ее воспроизводства и начала массовой продажи копии (так называемого биоэквивалетного препарата) генерическим компаниям потребуется как минимум пять лет. А высокие затраты на данный процесс и необходимость обладать серьезным научно-исследовательским потенциалом оставляют этот бизнес открытым лишь для авторитетных генерических игроков вроде израильской Teva или немецкой Sandoz. Все это делает биотехнологии своего рода тихой гаванью для фармацевтических корпораций и одним из перспективных направлений их бизнеса. По прогнозам аналитиков американской IMS Health, к 2016 г. семь из десяти наиболее продаваемых лекарств в мире будут высокомолекулярными.

Пока же «крупнейший патентный обвал в истории», как его окрестили в IMS, в 2007-2011 гг. лишил фармкорпорации $72 млрд. потенциальной выручки, а к 2016-му отнимет еще в полтора раза больше. Необходимость компаний снижать цены на некогда эксклюзивные препараты, чтобы хоть как-то сохранить их конкурентоспособность по сравнению с генериками, ужесточение требований по проведению клинических испытаний, длительный срок выведения продуктов на рынок (к примеру, в ЕС по состоянию на 2010 г. это в среднем 9,3 месяца), а также частые судебные иски со стороны пациентов делают бизнес по разработке и продаже запатентованных лекарственных средств менее прибыльным, чем когда-либо. Хотя именно он всегда был оплотом фармацевтических корпораций.

Забыть о пройденном

Сегодняшняя реальность такова, что R&D становятся все более дорогостоящими и рискованными. Но это вовсе не означает, что крупнейшие игроки сворачивают свои исследования: ведь это то, что они традиционно умеют делать лучше других. Выход – сделать исследования более сфокусированными, то есть нацеленными на изобретение не «универсальной пилюли от всех болезней», а препаратов для лечения редких заболеваний или специфических состояний при тех или иных болезнях.

«К примеру, в Украине сегодня известно о 50 случаях болезни Гоше. И эти пациенты, многие из которых дети, нуждаются в лечении препаратами биологического происхождения. Но они либо не разработаны, либо не доступны», – сказал в интервью «&» Жан-Поль Шоер, генеральный директор фармацевтической корпорации Санофи в Украине и Беларуси.

То же касается, например, болезней Помпе, Фабри, мукополисахаридоза I типа и др., которых в мире наблюдается не более чем по несколько тысяч случаев каждой. И таких заболеваний порядка 6 тыс. Любопытный факт: только четыре продукта во всем мире, появившиеся на рынке после 2009 г., перешли рубеж в $1 млрд. продаж. Причем три из них являются узконаправленными: Гиления (рассеянный склероз), Пролиа (постменопаузальный остеопороз и потеря костной массы при онкотерапии) и Инсивек (хронический гепатит С).

Впрочем, специализированная медицина в отличие от так называемой универсальной первичной терапии – это поле, на котором крупные игроки лоб в лоб сталкиваются с небольшими компаниями, в результате чего не всегда выходят победителями. К примеру, американская биотехнологическая фирма Vertex (основана в 1989 г.) возглавила рейтинг самых быстрорастущих фармацевтических компаний мира по итогам 2002-2012 гг. благодаря одному препарату – Инсивек. Последний появился в продаже в мае 2011 г. и благодаря дефициту качественных средств для лечения терапии хронического гепатита С стал самым успешным запуском в современной фармакологии. Однако интересно другое: Инсивек – по сути единственный препарат малоизвестной фирмы – оказался на рынке с разницей в десять дней с аналогичным продуктом Виктрелис, произведенным гигантом Merck. Это стало хрестоматийным примером битвы Давида и Голиафа. Пока Merck продвигал препарат по традиционным каналам, Vertex направил солидный бюджет на запуск масштабной информационной и образовательной кампании о заболевании среди врачей и сообществ пациентов, а также договорился с Johnson & Johnson о продаже продукта через его разветвленные дистрибьюторские сети за рубежом. В итоге за первые 12 месяцев продажи Инсивека составили порядка $1,5 млрд. против $200 тыс. Виктрелиса. Из этой истории фармацевтический бизнес вынес, помимо прочих, важный урок: из двух производителей с одинаково качественными продуктами выиграет тот, кто разговаривает с пациентами.

Среди других в десятке самых быстрорастущих, по версии IMS, – практически все небольшие специализированные компании. Они не распыляют свои ресурсы, а фокусируются на одной из наиболее перспективных отраслей. К примеру, американская компания Gilead (пятое место), по оценкам ее финансового директора Робина Вашингтона, сегодня продает 72% препаратов для ВИЧ-терапии в мире. Хотя, когда компания только вышла на данный рынок в 2000 г., его делили между собой GlaxoSmithKline и Bristol-Myers Squibb. С того времени Gilead росла на 40% в год (втрое быстрее своего сегмента), оставив именитых конкурентов далеко позади.

«Персонализация медицины и ориентация на индивидуальные потребности пациента – вот за чем будущее», – уверен СЕО Gilead Джон Мартинс. Впрочем, даже компании вроде этой не обладают иммунитетом от генерической угрозы. Просто их препараты получили патент сравнительно недавно, так что у них в запасе есть лет 10-15, чтобы диверсифицировать бизнес.

Цена выживания

Диверсификация – именно это слово стало мантрой для старожилов фармрынка. Сегодня делать весь бизнес зависимым от одного-двух мегаприбыльных продуктов – все равно, что сознательно направить корабль к Берегу скелетов. В эпоху «начала конца инновационного доминирования», как ее называют аналитики, корпорации просто вынуждены искать новые модели бизнеса. При оборотах в сотни миллиардов долларов ставки, конечно, высоки, но главное – есть пространство для экспериментов. Разрыв в марже между разработкой оригинальных препаратов и другими направлениями бизнеса (например, созданием вакцин) сокращается, что дает компаниям больше оснований и возможностей для диверсификации.

Многие корпорации яростно урезают операционные издержки и расходы на собственные R&D, а сэкономленные средства направляют на скупку перспективных игроков (тех же биотехнологических или узкоспециализированных фирм). Чтобы минимизировать риски по разработке и продвижению революционных низкомолекулярных лекарственных средств, которые рано или поздно окажутся на Берегу скелетов, корпорации идут на заключение альянсов с конкурентами. Покупка же у третьих компаний лицензий на оригинальные препараты и партнерства с исследовательскими институтами позволяют быстро получить доступ к революционным идеям извне. В этом даже есть некоторая доля иронии: фармацевтический бизнес, всегда отличавшийся высочайшей степенью конфиденциальности и защищенности коммерческой тайны, теперь использует стратегию «открытых инноваций». Но такова цена успеха.

Другой стратегии – «держи друзей близко, а врагов еще ближе» – компании следуют в отношении генерических производителей. Проще говоря, если не можете конкурировать с ними, поглотите их. Объединив гибкость таких игроков с собственными мощными ресурсами, корпорации получают возможность самим выпускать генерики, причем оперативнее других на рынке. Более того, они могут предлагать пациентам так называемые брендированные генерики – копии часто своих же лекарств (почему бы и нет?) с узнаваемым логотипом на упаковке, который для многих потребителей будет знаком качества. Pfizer, Novartis, AstraZeneca, Sanofi, GSK, Abbott – все они не упускают возможностей бить генерические компании их же оружием.

«Существует естественный цикл продукта, но фармацевтические корпорации пытаются его нарушить, – сетует Исраэль Маков, бывший СЕО Teva. – Каждый раз, когда мы выходим на рынок, они оказывают нам колоссальное сопротивление».

Для Макова и его коллег как раз это сегодняшняя реальность. «Я верю, что есть масса возможностей продолжать поглощения генерических компаний от рынка к рынку», – уверен СЕО AstraZeneca Паскаль Сорио. Ведь такая стратегия с легкостью открывает двери в новые ценовые сегменты, на новые географические рынки и к сердцам новых, менее состоятельных, но часто не менее взыскательных покупателей. И хотя развитые рынки Северной Америки и Западной Европы остаются источником главных доходов, источником новых считаются развивающиеся страны. Для 17 самых многообещающих (включая Украину, Россию, Румынию, Польшу) аналитики даже придумали специальное название – развивающиеся фармрынки (pharmerging markets). Здесь есть то, что нужно для бума: растущие доходы населения, сравнительно низкие цены на лекарства и волна правительственных программ по развитию здравоохранения, с одной стороны, и высокий неудовлетворенный спрос на качественные препараты и медицинское обслуживание, с другой.

«Люди болеют независимо от национальности. Но из таких стран чаще всего слышны крики о помощи, – отмечает исполнительный вице-президент Abbott Ричард Эшли. – Часто люди готовы собирать деньги на лекарства всем миром, но проблема в том, что нужных препаратов на их рынке просто нет. Необходимо менять ситуацию».

В 2007-2011 гг. развивающиеся фармацевтические рынки, по данным IMS, показывали внушительные темпы роста в 16% годовых, тогда как развитые (где давно есть все) – лишь в 5%. Другое дело, что многие фармрынки (как, например, украинский) крайне нестабильные и непредсказуемые в плане экономической ситуации и проведения реформ здравоохранения, так что получать на них постоянные прибыли – задача не из легких.

Некоторые из фармацевтических игроков усматривают в таких тенденциях ограничения для своего бизнеса, а кто-то новые возможности. Но консервативность нынче не в моде. Сегодняшняя реальность фармрынка для всех его игроков такова, что угроза быть выброшенным на Берег скелетов ощущается постоянно. Но есть и нечто, недоступное ранее – шанс уйти от «белых пилюль и западных рынков», как выразился глава GlaxoSmithKlein Эндрю Уитти. Это разнообразие возможностей касательно географических рынков, продуктового ассортимента, ценовых предложений и способов продвижения товара, которое может позволить сохранить бизнес на плаву и даже поймать попутный ветер.