Как найти идеального провизора?

Наталья Македонская, HR-эксперт, руководитель отдела обучения и развития сотрудников

Вижу цель, не вижу препятствий!

На самом деле, чтобы получить лучшее именно для вас, нужно подбирать не «идеальных», а максимально подходящих претендентов:

• составьте четкий, корректный (адекватный должностным обязанностям провизора и перечню задач) профиль кандидата;
• определите обязательные и желательные требования к нему;
• выберите оптимальные инструменты оценивания соответствия претендента на вакансию фармацевта представленным критериям.

Как правило, при составлении профиля определяют такие требования, как образование, опыт работы фармацевтом, навыки/умения, компетенции, ценности. Чем выше позиция, тем больше значения имеют опыт, компетенции и ценности. Для должности проще или уже ранее сформированной в своем перечне задач, важнее так называемые технические навыки и знания. Давайте попробуем реализовать все три вышеперечисленных пункта на примере провизора в аптеке.

Анфас и профиль

Итак, пункт №1 — составление профиля. Берем должностную инструкцию первостольника, изучаем перечень задач, зоны и уровень ответственности этой позиции и начинаем формулировать: что кандидат должен знать/уметь/делать, каким он должен быть, чтобы эффективно справиться с работой провизора?

Список требований получился слишком длинным? Нестрашно: это значит, что вы пытаетесь учесть все нужные и важные для вас параметры претендента, чтобы он был максимально успешным и полезным для компании на этой должности.

Но жизнь, как всегда, вносит свои коррективы, в том числе и в процесс поиска персонала в аптеку, и причин тому может быть несколько. Например, такие специалисты стоят очень дорого, и вы не можете себе их позволить. Или они уже не хотят быть первостольниками (даже за большие деньги), а нацелены продвигаться вверх по карьерной лестнице. А может, такие кадры сейчас просто отсутствуют на рынке труда, а вакансию фармацевта нужно закрыть срочно…

* Для некоторых работодателей этот критерий не является значимым — кандидата отправляют на медосмотр в профильное заведение, с которым заключен соответствующий договор.

Желаемое и действительное

Необходимость адаптироваться к жизненным реалиям приводит нас к пункту №2 — классификации требований к должности на обязательные (must) и желательные (want).

Обязательные — это те, без которых кандидат ни при каких обстоятельствах не сможет выполнять свою работу. Так, для водителя грузовика это права категории «С», и никакие компетенции и способности их не заменят. Хирург, каким бы способным, проактивным, открытым и во всех отношениях замечательным он ни был, никогда не будет допущен к операционному столу без предварительного шестилетнего обучения в медицинском вузе, на определенной кафедре, с обязательным прохождением интернатуры и конкретным опытом проведения операций в качестве хирурга.

Желательные — это те, которым кандидат может соответствовать при условии, что обязательным критериям он уже отвечает. Наличие этих «бонусных» достоинств повышает вероятность того, что именно он является тем «идеальным» сотрудником, которого вы ищите.

Чтобы понять, действительно ли актуальны требования к должности первостольника, которые мы сформулировали в таблице под грифом must, ответьте на вопрос: невозможно ли без них в принципе (запрещено законом, как в случае с хирургом, либо не будет результативным очень долгое время) выполнение возложенных должностных обязанностей? Как правило, количество обязательных критериев можно свести максимум к трем-пяти (для позиций начального уровня).

Здоровый компромисс

Наверное, в жизни каждого руководителя случались ситуации, когда, расставляя приоритеты по каждому критерию, ему приходилось жертвовать какими-то принципами в требованиях к персоналу. Здесь важно помнить, что дать сотруднику знания (например, обучить работе с выкладкой, с программой 1С) намного проще и быстрее, чем развивать в нем способности или компетенции. Золотое правило: лучше взять на работу сотрудника, который немного не дотягивает, и доучить его, чем остановить свой выбор на человеке, переросшем должность. Почему? «Перезревшим» кадром сложнее управлять, его труднее мотивировать и удерживать на требуемом уровне эффективности на конкретном рабочем месте.

И еще один момент: составлением и анализом профиля вакансии фармацевта должен заниматься непосредственный руководитель (или руководитель руководителя), можно с помощью эйчаров. Лучше него никто не может знать, что из перечня должностных обязанностей фармацевта наиболее актуально сейчас, какова обстановка в коллективе и какой человек в него вольется без проблем, на выполнение каких задач должен быть заточен новый сотрудник, какие налажены процессы, какие есть возможности обучения новичка более опытными коллегами и др. В разное время, на различных этапах деятельности компании, при одной и той же должностной инструкции требования к профилю претендента могут отличаться. И это нормально, поскольку адекватно отражает изменяющиеся обстоятельства. Да, они не будут разниться кардинально, но, учитывая эти нюансы, и рекрутеры, и руководители, подбирающие команду, смогут быстрее «навести фокус» на нужного кандидата.

HR-инструментарий

Мы составили требования к профилю, приоритизировали их для себя и можем переходить к пункту №3 — определению инструментов оценки кандидатов.

Чем больше критериев относится к категории «Образование, знания, навыки, умения», тем проще их проверить: базовое образование, как и прохождение каких-либо дополнительных тренингов, подтвердят соответствующие дипломы и сертификаты. Умение работать с компьютерными программами легко протестировать, дав конкретное задание в любой из них (Word, Excel, 1C и др.). При отсутствии у соискателя опыта работы фармацевтом можно проанализировать его потенциальные способности в работе с цифрами и информацией с помощью определенных тестов. Чтобы проверить его знание рынка или понимание бизнеса, а также оценить, как он мыслит, можно предложить ему решить кейсы (в том числе реальные ситуации, с которыми вам довелось столкнуться). Чтобы проверить навык работы с клиентами, можно сыграть с ним в ролевую игру и выяснить, как он взаимодействует с посетителем — пользуется известным алгоритмом или по наитию.

Если к кандидату выдвигается целый пакет требований из области компетенций (так называемых поведенческих моделей, состоящих из комбинации качеств, способностей, свойств характера, условий воспитания и пр.) и ценностей, то тестами и кейсами тут не обойтись. Ведь такие инструменты показывают лишь то, что человек знает или как он мыслит, но не то, будет ли он применять это на практике, достаточный ли у него для этого уровень мотивации, есть ли у него необходимые личностные качества и т. д. Тогда на помощь приходят профессиональные и мотивационные опросники в сочетании со специально структурированными интервью (например, по компетенциям). Для проведения такого «устного экзамена» наличие предыдущего опыта работы фармацевтом у кандидата крайне желательно, поскольку специфика подобного тестирования заключается в том, чтобы задавать ему вопросы, связанные только с уже завершенными проектами и задачами. Если опыта работы нет, тогда есть смысл предложить претенденту рассказать о ситуациях или задачах (предположим, во время студенческой жизни), в которых он имел возможность продемонстрировать интересующее вас умение. Если ничего подобного не случалось, оценить компетенцию адекватно вы не можете. Со всеми вытекающими последствиями.

Немного об опыте работы фармацевтом. Несомненно, для большинства должностей, особенно если мы говорим об экспертах, руководителях среднего и высшего звена, опыт работы является обязательным требованием. При этом есть масса позиций так называемого начального уровня, к которым можно отнести и первостольника, где такая «доблесть» не столь важна, тем более, если опыт был неудачным или человек трудился в компании с низким уровнем профессиональных стандартов либо полным их отсутствием. Есть много видов деятельности, когда научить с нуля намного проще, чем переучить. Поэтому для каждой должности необходимо понимать, какой багаж опыта вам нужен и нужен ли вообще. А если все же важен, логично проверить, насколько он был успешным – часто количество лет на определенной позиции совсем не означает качество выполняемой работы и высокий уровень профессионализма.

Автор: Ольга Фалько