Фармацевтическая компания нового типа — модель фарма 2.0

Определение здравоохранения стало весьма широким и общим с начала нового века. Создается впечатление, будто раньше все было намного проще — вся бизнес-модель заключалась в линейной взаимосвязи между пациентами, врачами и лекарственными препаратами. Фармацевтические компании производили лекарства, которые могут помочь пациентам при определенных заболеваниях, и тратили много времени, разъясняя врачам, какие лекарства кому и когда назначать.

Затем появились аналитики и маркетологи, которые принялись тщательно изучать, сколько средств было потрачено на производство конкретных лекарств и каковыми были объемы продаж. Страховщики (а после и программы реимбурсации) повлияли на доступность лекарственных средств и позиционирование конкретных групп лекарств на рынке. Вскоре фармацевтический рынок перевернул с ног на голову Интернет: потребители начали искать информацию о лекарствах на сайтах, форумах и в социальных сетях, а не получать ее от врачей, так что простая линейная цепочка от фармпроизводителя к пациенту была окончательно разрушена. Но современные технологии продвинулись еще дальше вперед, и сегодня возможности цифровой медицины бросают вызов самой концепции здравоохранения, к которой мы привыкли.

Но, по большому счету, структура типичной фармацевтической компании при всех этих трансформациях практически не изменилась. Несомненно, повсюду активно внедряются отделы по инновациям и R&D лаборатории, но основные элементы бизнес-модели, в том числе разработка формулы, исследования, продажи, маркетинг, коммуникаций и т.д., остаются прежними. Это связано с тем, что глобальные структурные преобразования сложно реализовать каждой крупной компании в любой отрасли, а динамика изменений на глобальном рынке сейчас набрала такую скорость, что успевать за ними удается единицам.

Но что, если бы пришлось разрабатывать крупную фармацевтическую компанию с нуля, основываясь на требованиях и тенденциях современного мира? Какой может быть оптимальная бизнес-модель Pharma 2.0 сегодня — попробуем представить эффективную структуру, отбросив предпосылки к прошлому. Такая фармацевтическая компания будет сосредоточена вокруг трех основных операционных подразделений — проектные задачи сферы терапии, разработка продуктов и операционная деятельность.

Проектные задачи сферы терапии

В основе работы новой фармацевтической компании будет деятельность команд, занимающихся проектными задачами сферы терапии, — бизнес-подразделений, структурированных по принципу различных видов заболеваний, например диабета или онкологии. Этот прием может показаться знакомым, но структура таких отделов будет выглядеть совсем иначе.

Каждое подразделение, занимающееся проектными задачами сферы терапии, будет возглавлять руководитель, формирующий общее видение деятельности в разрезе конкретного заболевания: начиная от разработки и клинических исследований лекарственного препарата, включая коммерциализацию и маркетинг, и завершая анализом и оценкой опыта пациента. Поэтому сфера их компетенций будет распространяться на диагностику, медицинские устройства и оборудование, лекарства и цифровую медицину. В англоязычной версии эта концепция называется 4D (по первым буквам основных понятий: diagnostics, devices, drugs and digital health) и именно ее называют ведущей в новой Pharma.

Подразделения, занимающиеся проектными задачами сферы терапии, будут совмещать два ключевых направления деятельности — изучение потребительского опыта и взаимодействие с потребителем. Руководитель первого направления станет своего рода «редактором» обобщающим, все полученные от потребителей сведения относительно течения заболевания и особенностей лечебного воздействия конкретного рекомендованного лекарственного препарата — продукта фармкомпании. В свою очередь, команда этого направления будет заниматься формированием конкретных аспектов описания продукта для различных целевых аудиторий: врачей и медицинских работников / фармацевтов, пациентов / адвокатов пациентов, партнеров / потенциальных партнеров. Различия между бренд-коммуникациями и бренд-маркетингом исчезнут — оба вида деятельности будут охвачены одной командой, которая будет выстраивать концепцию продвижения бренда, основываясь на изучении опыта конечного потребителя. Это повысит вовлеченность потребителя в создание контента о продукте и его распространение во всех внешних каналах коммуникации, а также позволит правильно формировать понятный каждому конкретному потребителю месседж.

Команда, занимающаяся взаимодействием с клиентами, будет объединять фармпредставителей на местах, опять же сосредоточенных на отдельных целевых аудиториях: врачах и медицинских работниках / фармацевтах, пациентах / адвокатах пациентов, партнерах / потенциальных партнерах. Их обязанности будут включать непосредственное общение с клиентами и поддержание контактов любыми современными средствами связи. В некотором смысле, эти люди станут «многоканальными фармпредставителями» будущего, но с глубоким фокусом на конкретных клиентах и меньшим общим вниманием только на врача.

Всестороннее понимание опыта потребителя станет определяющим для выбора эффективных методов работы этого подразделения, а также для его взаимодействия с другими подразделениями компании, в первую очередь — разработчиками продуктов, для устранения тех критических пробелов, которые ведут к неудовлетворенным потребностям.

Проектная задача, цель и опыт должны быть последовательными, независимо от того, от кого они получены и кому адресованы.

Разработка продукта

Подразделение разработки продукта по-прежнему будет объединять ученных и исследователей и заниматься доклиническими / клиническими испытаниями, как работают при разработке лекарственных препаратов R&D подразделения большинства нынешних фармацевтических компаний (впрочем, процессы будут значительно ускорены благодаря современным технологиям). Отличием, по крайней мере для более крупных компаний, станут специальные группы разработчиков, сосредоточенных на аспектах диагностики, медицинских приборов и цифровой медицины. Некоторые компании, возможно, предпочтут ограничиться минимальной или вовсе отказаться от активности в некоторых из этих областей, привлекая для реализации новых задач бизнес-партнеров или команды разработчиков на основе аутстаффинга. В любом случае, цель одна: предоставлять пациентам полный набор услуг, а не только лекарства.

Любая фармкомпания, которая решит сосредоточиться только на одной или нескольких элементах концепции 4D, рискует оказаться в невыгодном положении в том, что касается улучшения качества обслуживания потребителя, став жертвой (как сейчас делают некоторые фармацевтические компании) устаревшей бизнес-модели — как говорится в старой поговорке: «Когда у тебя есть только молоток, то все похоже на гвоздь». Лекарственные препараты останутся критически важными, но фармкомпаниям придется сбалансировать направленность деятельности в разработке продуктов новыми комплексными решениями, чтобы выдерживать конкуренцию.

И снова повторим: глубокий анализ опыта потребителей и имплементация выводов на ранней стадии разработки лекарственного препарата или при развитии бренда будут решающими для того, чтобы готовый продукт в результате отвечал потребностям рынка. Поэтому подразделение разработки продуктов фармкомпании должно регулярно взаимодействовать с подразделением проектных задач сферы терапии, чтобы интегрировать основанные на реальном потребительском опыте коммерческие решения во все исследования и разработки.

Операционная деятельность

Подразделение операционной деятельности будет по-прежнему выполнять большинство сегодняшних функций: корпоративное управление и коммуникации, финансы, правовые вопросы, соблюдение нормативных требований, производство, логистика, рекрутинг и управление персоналом, техническая поддержка и IT. Тем не менее, некоторые аспекты будут выглядеть немного иначе.

Во-первых, операционный директор будет контролировать всю поступающую информацию и данные исследований, тесно сотрудничая с подразделениями проектных задач сферы терапии и разработки продуктов, чтобы сформировать наиболее полную карту опыта пациента, выделить конкретные потребности и сформулировать приоритетные направления исследований для выведения на рынок новых лекарственных препаратов и создания эффективной информационной кампании об их преимуществах. Он же будет контролировать сохранность базы данных компании, касающихся сферы исследований и разработок, и отвечать за обмен данными с партнерами или командами, предоставляющими компании определенные услуги на основе аутстаффинга, чтобы обеспечить единый и надежный источник информации.

Подразделение операционной деятельности будет выполнять все процессы по сопровождению развития бизнеса и лицензированию готовых продуктов, но опять-таки охватывая все области, включая диагностику, медицинские устройства и цифровую медицину. Основываясь на актуальных потребностях, определенных картой опыта пациента, эта команда сможет существенно ускорить разработку собственных продуктов и устранить пробелы в проектах, реализуемых в сотрудничестве с партнерами, чтобы в максимально быстрые сроки выводить на рынок комплексные решения.

Согласно описанной структуре фармакологической компании нового типа, обеспечение лучших результатов будет заключаться в следующих этапах работы бизнес-модели:

• начать с анализа потребительского опыта и формирования подробной карты опыта пациента;
• на основе полученных данных установить приоритеты в разработке продуктов и выделить области наиболее актуальных потребностей;
• заниматься разработкой внутри компании или совместно с партнерами для скорейшего вывода на рынок новых продуктов, будь то лекарственные препараты, средства диагностики, медицинские устройства или решения цифровой медицины;
• обеспечить постоянное взаимодействие между подразделением разработки продуктов, подразделением проектных задач в сфере терапии («старая» модель: коммуникация бренда – продажи – маркетинг) и всеми категориями потребителей, наиболее важными из которых являются пациенты.
• выстроить эффективную коммуникационную кампанию, согласованную для всех групп заинтересованных сторон и на всех уровнях взаимодействия — от внутренних и внешних корпоративных коммуникаций, информирования врачей, медицинских работников и фармацевтов и вплоть до уровня конечных продаж готового продукта и маркетинга.

Некоторые из вышеперечисленных элементов бизнес-модели фармкомпании нового типа лишь немногим отличаются от применимых сегодня, а некоторые определенно воплощают самые актуальные тенденции развития фармрынка. В любом случае, трансформация бизнес-модели крупной компании требует времени и финансовых вложений. А для привлечения инвестиций, приведенная выше структура может стать основой бизнес-плана для фармацевтической компании следующего поколения.