На Западе доктора даже не знают, сколько стоят их услуги, — глава сети клиник «Добробут»

Любомира Ремажевская, Дело

Еще несколько лет назад к частной медицине относились либо как к панацее от всех болезней, либо как к индустрии заработка на чужих проблемах. В сети клиник «Добробут» точно знают, что ни то, ни другое не верно. Директор сети Олег Калашников рассказывает, какова глобальная цель его бизнеса и где будет компания через несколько лет.

За то время, что вы владеете «Добробутом», какие корпоративные трансформации для вас очевидны? Что именно вы привнесли в компанию?

При покупке «старой» компании есть плюсы и минусы. С одной стороны, ты покупаешь положение на рынке, известность, денежный поток. С другой — систему координат и ценностей, созданную не тобой. И в этом всегда есть некое противоречие. У меня ощущение, что за год, в течение которого я руковожу бизнесом операционного отделения, мои взгляды поменялись радикально. Не уверен, что это большое достижение, но у нас поменялся практически весь руководящий состав. Кроме того, мы открыли большое подразделение. Это решение себя оправдало и во всех смыслах вывело «Добробут» на передовые позиции на рынке.

Сейчас мы в преддверии активного развития. «Добробут», с моей точки зрения, только родился. То, что нас отличает от многих, — мы смотрим на компанию как на масштабную. Мы вечно недовольны статус-кво на рынке и это придает ускорения.

Вы купили компанию в 2013 году и о 2016-2017 годах говорите как о старте. Так много нужно времени, чтобы адаптироваться, понять новый бизнес?

Первые два года я был в статусе совладельца, вне активного управления. Мне кажется, если бы я сразу стал генеральным директором, мы были бы сейчас в другом положении. Потому что собственнику, как правило, проще на себя брать ответственность и риски, а это ускоряет движение и ритм бизнеса. В этом мое преимущество по сравнению с теми, кто был до меня.

У вас есть бизнес-ориентир — тот эталон, на который бы вы хотели быть похожи?

Я посетил четыре страны — Грузию, Австрию, Германию и Испанию. Посмотрел на операторов госпитального сектора. Больше всего понравилась Германия. Испания впечатлила хорошим IT-продуктом с управленческой точки зрения.

По большому счету, врачебные протоколы описаны в 90% случаев как понятный процесс, который просто надо соблюдать. И только в 10% случаев включается докторская интуиция, знания, которые выходят за рамки описанных историй. Одно из самых важных — правильная постановка диагноза, потому что многие болезни до сих пор плохо диагностируются.

Проблема в том, что восприятие собственного бизнеса меняется по мере нахождения на этой должности. Как ни странно, я только сейчас ощущаю какую-то умиротворенность, стабильность управления компанией. У нас остаются все те же риски, но нам уже удалось оптимизировать систему управления.

Есть мнение, что если ты классный менеджер, то нет разницы, чем управлять — клиникой или заводом. Это так?

Рано делать выводы. Конечно, когда из ничего у тебя к сорока годам появляется бизнес («Люксоптика» — ред.) — взвешенный, реальный — немного срывает крышу, и ты считаешь, что можешь управлять чем угодно. Мое мнение — не все так просто.

Сейчас много говорят о мультикарьерности как тренде: за одну жизнь мы можем иметь несколько карьер. До сорока ты уже реализовался в одной нише и хочешь переключиться на что-то другое. Похоже, именно это сейчас происходит и с вами.

Да. Причем я сначала не хотел этого делать, пытался сбежать, потому что бизнес очень тяжелый, требует большой отдачи, но постепенно меня втянули в этот процесс и мне стало комфортнее. Первый признак того, хорошо или плохо: ты идешь с удовольствием на работу или нет? В последнее время я хожу с удовольствием. С моей точки зрения, проблем становится меньше.

В таких капиталоемких проектах, как «Добробут», какой срок окупаемости инвестиций?

Тут вопрос в пожеланиях акционеров, инвесторов. Но срок достаточно большой, более 5 лет. Мы рассматриваем во всех параметрах окупаемость проектов от 4 до 5 лет. Естественно, хотим все окупить за один день.

Если поговорить о «Добробуте» в перспективе 3 лет, это будет бизнес с масштабированием малых форм либо больших, как стационар?

Я считаю, что мы еще не набрали достаточно опыта и компетенции для того, чтобы сделать окончательные выводы. Думаю, что мы обречены ежегодно делать рефреш стратегии в зависимости от накопленного опыта. Стационар на ул. Мишина оказался успешным. У нас хорошая команда. Я понял, что у врача должна быть определенная смелость, чтобы брать на себя ответственность.

У нас очень сильная коммерция. Что меня еще поразило в западных организациях: доктора даже не знают, сколько стоят их услуги. На нашем же рынке из-за того, что врачам платят мало, много коммерции. Доктор должен получать хорошие деньги. Он не должен думать о том, что не может прокормить семью, а о пациентах. Если нам в Украине удастся создать такую сбалансированную систему, я уверен, что мы сможем дать ту услугу, которую пациент оценит. А если он ее оценит, значит он придет к нам.

А вы у себя вопрос с достойной оплатой решили?

Да. Врач должен быть одним из самых высокооплачиваемых специалистов. Мы считаем, что лояльность к медучреждению, полученная за счет скидок, — это странно. Мы хотим лояльность за счет качества. Меня поражает, что дорого заплатить за медицинскую услугу — это нонсенс, нужна бесплатная медицина, а дорогой плащ купить — пожалуйста. Должен быть баланс.

В чем амбиции компании «Добробут»? Какой вызов стимулирует вас ходить на работу с удовольствием? Где вы будете через 3 года?

Наша стратегия — это национальный оператор с разветвленной сетью поликлиник. Я считаю, что «Добробут» в конечном счете еще и большая университетская клиника. Но под такие проекты надо привлекать крупных финансовых партнеров или банки, западное финансирование. Пока пытаемся своими силами.

Это скорее моя амбиция, но мне кажется, что в компании ее разделяют. Мы хотим создать компанию, куда клиент сможет обратиться и решить все свои проблемы, связанные со здоровьем. Пациент должен чувствовать себя защищенным.

Хотя рынок насыщен разными игроками, все равно ваш основной конкурент — это государственная медицина. Если она усилится, это даст толчок для развития частной медицины. Для вас это риск или возможность?

Не важно, усилится она или ослабнет. Важно, чтобы условия для государственного и частного игрока были примерно одинаковые. Считаю, что чем сильнее дерегулируется область, тем больше будет частных операторов, тем медицина будет быстрее развиваться. Государство — неэффективный собственник. Возможно, должны остаться какие-то функции, которые государство должно гарантированно выполнять, но при этом частные операторы смогут это предложить и сделать дешевле.

У вас есть что предложить государству?

Пока мы идем параллельными курсами. У нас не 100-процентная стыковка. Например, со временем, если мы сделаем хороший кардиоцентр, то мы сможем предложить решение всех проблем, связанных с сердечными заболеваниями.