Дмитрий Майстренко: «Нам постоянно приходится искать, чем удивить покупателя» (Часть 2)

Вашему вниманию предлагается вторая часть видеоинтервью с Дмитрием Майстренко, финансовым директором компании «ТАС-Фарма», из которого Вы узнаете, с помощью каких мер Аптеки TAS справляются с дефектурой препаратов и высокими запасами, что сдерживает аптечную сеть от создания центрального склада, а также почему существующие методы прогноза продаж и вытекающее отсюда планирование запасов/закупок товара в аптеки не позволяют полностью избежать таких проблем как отсутствие товара на полке/складе аптеки, замороженные деньги в запасах, устаревание товаров.

Где лучше всего, по Вашему мнению, держать запасы?

Все зависит от текущего состояния компании, в котором она находится. Если у компании есть мощности, существует центральный склад и она понимает, как его более эффективно использовать, понимает технологии, как им управлять, тогда, наверное, будет разумно более эффективно перестроить систему управления остатками в аптеках, в центральном складе, получать максимальный эффект и соответственно какой-то основной буферный запас держать на центральном складе.

Если говорить о нашей компании, то у нас такой уверенности нет. Мы шли другим путем и достигли довольно хороших результатов. У нас есть большие планы по развитию, которые довольно существенно отвлекают силы компании в том плане, что у нас идет активный экстенсивный рост. В прошлом году мы открыли 19 торговых точек, в этом году в планах открытие еще 20. Естественно, полностью менять ключевой процесс, который уже выстроен, тоже нет необходимости. И также нет уверенности, что дополнительная инфраструктура себя оправдает и окупит. Поэтому в нашем случае мы считаем, что оптимальный метод – это держать товарные остатки в торговых точках. И мы верим в то, что существующее состояние наших дистрибьюторов поможет нам эффективно их восполнять. Все-таки у нас есть большая уверенность в том, что лучше всего выполняет функцию тот, кто на ней специализируется. Там, где мы можем, привлекаем аутсорсинг. А вот сами стараемся концентрироваться на своих ключевых функциях, то есть на управлении розницей. Дистрибьюторы сейчас возят достаточно хорошо, по крайней мере, в тех регионах, где мы представлены. Каждый день, два раза в день, кто-то говорит, что может 3-4 раза в день привозить препараты. Но даже если отталкиваться от того, что тебе раз в день привезут товар, то на сегодняшний момент мы считаем, что этого вполне достаточно для того, чтобы максимально эффективно, с минимальным вложением в товарный остаток управлять им на уровне торговой точки.

Расскажите о причинах, которые сдерживают Вашу аптечную сеть от создания ЦС.

Первая – очень много сил вложено в создание альтернативного механизма. И мы находимся не на том этапе, когда что-то делаешь и даже не понимаешь, приведет тебя это к успеху или нет. Мы действительно видим эффект от создания этих механизмов. Тем более, этот эффект лучше тем, что мы достигли, кроме четких целевых показателей (товарные остатки, стабильность ассортимента, наличие на полке), мы значительно улучшили ту ситуацию, которая у нас была. Это при том, что мы значительно расширили ассортимент. Мы еще, кроме всего прочего, достигли другого поставленного эффекта. Это уход от человеческого фактора, это оптимизация процесса, его автоматизация, что дает возможность более быстро и эффективно управлять процессами, вносить какие-то изменения в случае изменения на рынке, быть более мобильными.

Почему этот эффект для нас немаловажен. Я уже говорил про наше активное развитие. Мы открыли 19 новых точек за год. Это не просто подойти, подписать документы, снять помещение, повесить вывеску, открыть дверь, и все станет хорошо. Очень серьезный процесс начинается после открытия этой двери – управление персоналом, управление ассортиментом. Возвращаясь к тому, что рынок очень высококонкурентен, просто новой аптекой уже никого не удивишь. Поэтому, чтобы этот процесс не был движением ради движения, ты должен стараться открыть максимально эффективную точку. Это значит, что новая открывшаяся аптека должна чем-то позитивно отличаться от уже существующих 3-5 точек, которые здесь были раньше. Это как раз ассортимент, это наличие этого товара. Можно полагаться на субъективный фактор, но новый человек, пришедший в торговую сеть очень часто извне, как минимум должен быть обучен каким-то принципам, вещам, которые уже наработаны в сети, и тогда можно надеяться на то, что он субъективно своими знаниями достигнет какого-то поставленного результата. Такой уверенности нет, и покупатель ждать не будет. Он сразу приходит и принимает решение в течение месяца-двух-трех – хорошо здесь или плохо. Поэтому нет возможности тратить эти два-три месяца на обучение и ждать, что вдруг у этого человека все получится.

Конечно, очень много зависит от этого человека. Но основная задача – максимально сделать так, чтобы от человеческого фактора зависело как можно меньше, чтобы хотя бы 60%-80% зависело от работающей системы, а остальное – от конкретного специалиста в конкретной точке.

На сегодняшний день для нас эта система важна, мы ее строили, выстроили, продолжаем строить, улучшать, она дает какие-то эффекты. Планы по развитию остаются все такими же амбициозными. В этом году, возможно, и на следующий год будем продолжать развиваться. Поэтому если говорить о том, что нас удерживает от построения ЦС, опять же возвращаемся к экономике, нет уверенности в том, что, если мы сегодня потратим все усилия, деньги, время, перестройку процессов, то получим больший эффект в виде дополнительной прибыли. Да, эффект в приросте продаж, возможно, будет. Но его будет недостаточно для покрытия дополнительных издержек. А во-вторых, этапы развития компании не позволяют взять и остановить процесс открытия интенсивного выхода на рынок и сказать, что мы будем перестраиваться и заниматься этими процессами в течение года-полутора, а потом может быть что-то получим, а может и нет. Тем более регион, где представлена сеть, не один. Соответственно, это требует перестройки процессов уже в трех существующих регионах. Поэтому основные причины находятся, наверное, в этой плоскости.

С помощью каких мер Аптеки TAS справляются с дефектурой медпрепаратов и высокими запасами?

Основное, на что делается упор в нашей компании, – это максимальная автоматизация процесса, которая позволяет ограниченному кругу специалистов держать руку на пульсе. Также это максимальная коммуникация между торговыми точками и офисом. Где-то получается, где-то нет, где-то стараемся улучшить эту систему, но стараемся что-то дать с помощью автоматизированной системы. Обязательно прислушиваемся к мнению заведующей. Таким образом, получая отдачу от той информации, которая есть на рынке в конкретной точке, усовершенствовать систему. Очень сильно наши руководители торговых точек помогли нам на этапе становления системы, они выступали очень хорошим оппонентом. И это было правильно. Всегда люди сопротивляются введению любых изменение. Естественно, не просто потому что они не хотят поменять что-либо в своей жизни, а потому что не верят, что что-то новое будет работать лучше, чем старое. В этом плане скажу большое спасибо нашему коллективу, нашей активной группе, которая работала со стороны торговых точек. Они нам указывали на все недостатки новой системы. Благодаря их активной позиции нам удавалось их выявлять. Ведь, сидя в офисе, никогда не увидишь проблемы, которые возникают с работой системы в торговой точке. Необходимо выявлять, бороться, находить какие-то решения. Вот такой вот круговорот: нашли недостаток, проанализировали, сделали, внедрили, посмотрели как работает, получили обратную связь – в результате помог выработать хороший механизм. Но он все равно остается с элементами влияния. Никогда нельзя в систему заложить и предусмотреть все механизмы, которые дадут ответ на все вопросы. Какой-то всплеск спроса, рекламная активность и, в конце концов, человек зашел и спросил медикамент, который здесь никогда не продавался. Мы не имеем права сказать «Извините, это не предусмотрено». Или наоборот – продавалось по 2 упаковки какого-либо препарата в течение недели, а зашел человек и попросил 10 упаковок. Вот как раз для этих вещей, которые невозможно предусмотреть, спрогнозировать, у нас остается фактор – работа наших руководителей в торговых точках, который может дозаказать под клиента, который может проинициировать введение чего-то в ассортимент. Например, если изменилась ситуация и в ее районе и ранее не пользующийся спросом препарат начал продаваться. Мы это увидим спустя три месяца. Естественно, за это время можно потерять. Но руководитель торговой точки всегда может внести инициативу и сказать, что ему нужен этот препарат в ассортименте. Соответственно, мы понимаем, что это аргументировано, это вводится в ассортимент, ассортимент становится более соответствующим тому, что спрашивает рынок именно сейчас, а не через 2-3 месяца. Мы постоянно анализируем состояние ассортимента, оборачиваемость, стабильность, наличие на полках, уровень отказов, уровень упущенных продаж, качество работы поставщиков, наличие востребованного ассортимента на рынке у дистрибьютора и т.д. Такой постоянный анализ этих показателей позволяет постепенно двигаться к поставленной цели.

Хотя честно скажу, всегда кажется, что ты работаешь в самой сложной сфере, что ассортимент аптеки – самое сложное, потому что ты там работаешь, ты с этим сталкиваешься. Не скажу, что у нас самый сложный случай, но он действительно сложный, потому что в точке должно присутствовать значительное количество SKU. Это не 100 и не 200 единиц, а минимум 4-10 тысяч позиций с абсолютно разным спросом. Что-то продается каждый день, что-то раз в месяц, раз в 2 месяца, причем этот спрос имеет абсолютно разный разброс и тенденции. Кроме всего прочего, сам рынок сезонен. Вот этот весь набор факторов приводит к безумной неопределенности, которую стараешься угадать и все-таки не как из пушки по воробьям выстрелить, закупить все и ждать, когда оно продастся, а сыграть между разумным балансом вложенных денег и удовлетворенностью покупателя. Если движение идет позитивное, если товарные остатки постепенно сокращаются при увеличении продаж, при увеличении наличия ассортимента в торговых точках, значит ты движешься правильно. Кто-то, может, уже ближе к этим целям, кто-то дальше, но самое главное, на наш взгляд, чтобы движение было постоянным. Как только ты остановился, считай сделал 2 шага назад, потому что рынок тяжелый, все стараются выжить. За счет чего? Делая что-то лучше, чем кто-то другой. И только ты остановишься, не заметишь, как через полгода кто-то тебя обгонит, и ты его уже не догонишь.

Почему существующие методы прогноза продаж и вытекающее отсюда планирование запасов/закупок товара в аптеки не позволяют полностью избежать следующих ситуаций: а) отсутствия товара на полке/складе аптеки; б) замороженных денег в запасах; в) устаревание товаров (срок годности подходит к концу)?

Зависит от того, что называть существующими методами управления. Если мы говорим о существующем методе управления в виде полного управления товарным остатком руководителем торговой точки (это может быть маленькая сеть либо вообще одиночная аптека), здесь в принципе все понятно. Двумя-тремя позициями можно управлять. 10-50 тоже теоретически можно. Даже может быть 300. Но когда мы говорим об ассортименте хотя бы в 5000 наименований с теми вопросами, которые мы обсуждали: абсолютно разными характеристиками спроса, непредсказуемым поведением на рынке, на которые накладываются эффекты непредсказуемости, окончание регистрации, проблемы на таможне, хаотический спрос на рынке, когда разбирают все товарные остатки – управлять ассортиментом на уровне просто понимания одного человека невозможно. Человек при всех его возможностях не может в голове держать характеристику и движение 10 000 наименований за период в месяц-два-три и четко сказать, сколько каких позиций заказать. Человек не машина, он это посчитать не может. Соответственно, если это идет сугубо субъективное управление с расчетом, что это потянет один человек, может, с какими-то примитивными механизмами, я считаю, что это утопия, что это нереально. Это просто невозможно физически сделать. Если говорить даже о системе автоматизированной централизованной, все равно никогда ты не достигнешь идеала. Никогда не будет товарных остатков в размере 10 дней и при этом 100% наличие на полке, при этом никогда ты не удовлетворишь всех зашедших к себе покупателей (можно только стремиться к улучшению этого показателя). Почему? Опять же возвращаемся к цифрам. 5-10 тысяч SKU в ассортименте конкретной торговой точки. Чем больше точек, тем больше неопределенности в каждой торговой точке. Сезонность, предпочтения локальные, факторы дефектуры рынка и т.д. Это приводит к тому, что существует слишком большой объем непредсказуемых факторов, которые влияют на рынок. Естественно, никогда ты не угадаешь все. Просто невозможно спрогнозировать движение всех этих сил, это будет что-то уникальное. Поэтому всегда в большем или меньшем уровне будет дефектура в аптеке, будут отсутствовать какие-то препараты. Самый главный вопрос – в большем уровне или меньшем. Вот тут и задача, как выстроить ту систему, которая сделает минимальными эти потери при минимальных вложениях в товарный ассортимент.