Дмитрий Майстренко: «Нам постоянно приходится искать, чем удивить покупателя» (Часть 1)

Дмитрий Майстренко, финансовый директор компании «ТАС-Фарма», во время видеоинтервью осветил особенности рынка розничной аптечной торговли, рассказал о факторах, усложняющих работу аптек, а также поделился собственным опытом того, как в компании справляются с обеспечением наличия полного, востребованного на рынке ассортимента продукции на полках аптек. Вашему вниманию предлагается первая часть видеоинтервью.

Расскажите об особенностях рынка розничной аптечной торговли.

Аптечный рынок высококонкурентный и, как результат, он низкомаржинальный. Все считают, что на рынке сумасшедшие наценки. В прессе часто появляется информация о 200%, 300%, 400% наценках, но все мы прекрасно видим, что в каждом доме открыто несколько аптек. Соответственно рынок высококонкурентный, постоянно приходится искать что-то, чем удивить покупателя, чем ты будешь лучше тех 3-4-5 соседей, которые находятся вокруг. Также особенностью является то, что это очень социально значимый рынок. Цены на медикаменты, цены на продукты питания – основные индикаторы успешности или неуспешности каких-то действий властей. Соответственно рынок очень чувствителен к любому социальному вопросу. В результате мы постоянно находимся в зоне внимания как властей, так и населения.

Каковы факторы, усложняющие работу аптек?

Если говорить о текущей ситуации, то факторы, усложняющие работу аптек, я бы разделил на 2 вида. Первый – это общеэкономические факторы. Это та ситуация, которая наблюдается не только у нас в стране, но и в мире. Ведь аптечный рынок не может жить в вакууме от всего происходящего. И как результат есть свои трудности, сворачивание потребительского спроса.

Если возвращаться к специфике рынка, то почему-то все считают его очень высокодоходным. И в эти тяжелые времена очень распространено такое мнение, что лекарства будут покупать всегда, даже в кризисные времена от лекарств не откажутся. Поэтому, если хочешь сохранить какой-то капитал или даже заработать, то чуть ли не единственное, чем можно заниматься в кризисное время, это открыть аптеку. К сожалению, это ошибка, но такое обманчивое представление о рынке широко распространено. Это тоже постоянно вносит зону давления на этот рынок, потому что высокая конкуренция не спадает с кризисом, она только увеличивается.

Если вернуться к тому, что этот рынок еще и социально значимый, то среди трудностей можно выделить жесткие рамки и очень сильное внимание, которое обращается на рынок со стороны общественности, со стороны государства. Это приводит к постоянному регулированию рынка, ограничению наценок. Причем цена на лекарства складывается с ряда этапов, начиная от производителя, дистрибьютора и заканчивая только аптекой. Естественно, когда хочется достичь каких-то быстрых результатов по понижению цены, где будешь решать? Там, где проще всего и быстрее всего это решить. Грубо говоря, конечное звено – это аптека. Здесь проще всего ограничить наценки и проще всего проконтролировать выполнение решения, потому что в аптеке все прозрачно, ты приходишь и видишь: вот входящая цена, вот исходящая цена. А вот понять и регулировать другие звенья: дистрибуция, импорт и производство – более сложный и долгий процесс, поэтому всегда начинают с нас, с аптек. В прошлом году в законодательстве произошли серьезные изменения. Все это приводит к еще большему понижению наценок и маржи на ЛС, которые есть на рынке.

Какие проблемы с ассортиментом наиболее болезненны для аптечных сетей?

Если говорить о проблемах с ассортиментом, то их можно разделить их на 2 основные – субъективные и объективные проблемы. Объективные – все то, что находится вне зоны контроля конкретной компаний, которая работает на этом рынке: изменения в регуляции, окончание регистрации на определенное лекарство, дефектура рынка, проблемы производителя, сбои при растаможке и т.д. Это те вещи, на которые ты, к сожалению, никак не влияешь. В аптеке должно быть минимум 4-5 тысяч наименований медикаментов. И вероятность того, что сегодня-завтра какое-то количество препаратов их этого перечня попадет в зону проблем, очень высока. Сегодня это одни позиции, завтра другие, послезавтра третьи.

Еще одни проблемы – субъективного характера. И здесь кто к чему горазд, так и решает. Речь идет об искусстве управления тем ассортиментом, который у тебя есть: что поставить на полку, в каком размере держать запасы, чтобы у тебя все было, чтобы не просрочилось, не пропало, чтобы деньги, вложенные в товар, работали эффективно, не ушли в воздух. Это извечная дилемма. В идеале, чем больше положишь, тем больше у тебя будет в ассортименте, но идеал опять же ограничивается очень банальными вещами – наличием денежных средств. И тут приходится постоянно искать баланс. С одной стороны, чем больше положить, вроде бы, тем больше продашь, но есть какая-то граница, когда дополнительные вложения не приносят инвестиций. Тут уже начинается искусство управления. Кто до чего дошел на этом рынке, у кого-то лучше получается, у кого-то хуже.

Как грамотно провести ввод/вывод из ассортимента новой/устаревшей продукции?

У каждого есть свой опыт, свой инструментарий. В управлении ассортиментом, товарными остатками, да и вообще в принципе в управлении какими-то процессами в компании мы стараемся работать по принципу «Планируй – делай – анализируй – контролируй». Постоянно должен быть нескончаемый процесс.

По ассортименту у нас был очень большой проект, который мы вели, наверное, года два, при чем на всех уровнях – начиная от заведующих аптек, заканчивая сотрудниками офиса. Этот проект должен был привести к оптимизации работы над ассортиментом. В первую очередь хотелось добиться, чтобы формирование ассортимента и его управление не лежало только в плоскости чьего-то искусства, чьего-то знания. Кто-то посчитает, что этот препарат нужен в ассортименте, кто-то считает, что не нужен. А когда у тебя уже довольно крупная сеть, таких торговых точек уже не 1-2, не 3, а 10 или более 50, то этот процесс должен подчиняться каким-то четко управляемым вещам. И мы пришли к тому, что нам удалось создать механизм, который позволяет автоматически прописывать ассортимент для конкретной аптеки. При этом автоматическое прописывание ассортимента не является обезличиванием всей точки. Алгоритм позволяет учесть специфику расположения аптеки, ее соотношение к определенному кластеру, ее, скажем так, личные характеристики. Но автоматизация этого процесса дает возможность пересматривать и управлять ассортиментом с определенной периодичностью. И если раньше эта периодичность была в районе одного года (естественно это никого не удовлетворяло), то сейчас мы стараемся проводить такую процедуру глобально, раз в квартал, а в управлении новинками чаще – раз в неделю, раз в две недели.

С помощью чего? Мониторинг рынка, анализ ситуации на рынке и анализ ситуации у себя, сопоставление этих вещей. Есть определенный перечень показателей и индикаторов, которые нам позволяют получать информацию о покупательском спросе текущего момента, фиксация отказов. Таким образом, мы можем держать руку на пульсе, начинать чувствовать рынок не просто со слов кого-либо (представителя, просто покупателя, искусственно надутого спроса), а, имея такой комплекс механизмов, которые дают возможность знать о потребностях рынка с разных сторон, принимать решения – что ввести, что вывести. Естественно, такая ротация раз в квартал на основании автоматизированных алгоритмов позволяет точно так же выводить из ассортимента. Если какой-то медикамент был введен, либо другая позиция была введена в ассортимент, но спустя определенный период не пользовалась спросом, автоматически алгоритм предложит убрать эту позицию из ассортимента. Насколько механизм идеален, мне тяжело судить, но, по крайней мере у нас он решил очень многие вопросы.

Как обеспечить наличие полного востребованного на рынке ассортимента продукции на полках аптек?

Здесь нужно сопоставлять ряд факторов. Первое, о чем уже я говорил, это управление новинками. По сути это один из основных инструментов управления ассортиментом. Нам помогает решать этот механизм автоматизация управления ассортиментом. В связи с тем, что у нас введена автоматизация процесса и в сеть входит более 50 торговых точек (и сеть постоянно расширяется), у нас существует база данных и соответствующая статистика.

Каждая торговая точка – это отдельный, локальный индикатор нахождения на рынке. Имея значительное количество индикаторов, расположенных в разных частях рынка, а также используя инструменты рыночного анализа, который представлен сейчас разными автоматизированными программами, мы имеем возможность, используя довольно большую базу данных, делать более-менее верный прогноз. И исходя из этого, получать более-менее адекватный ассортимент в каждой конкретной точке.

Опыт, который мы получили после внедрения этого проекта, показал, что нет другого пути, кроме автоматизации, систематизации процесса. После внедрения этой процедуры, когда мы ушли от субъективного фактора, при котором один человек решал, какой будет ассортимент, у нас значительно расширились ассортименты в торговых точках. Когда у тебя больше 50 торговых точек, у тебя больше 50 руководителей. И каждый из этих руководителей имеет свое субъективное мнение о том, что продается, а что нет. Где-то это лучше, чем просчеты системы, но где-то, учитывая то количество SKU, которое находится в аптеке (а это минимум 4-5 тысяч, а есть 8, 9, 10 тысяч SKU), в таком количестве информации тяжело запутаться и что-то забыть. Сегодня ты забыл эти 100 позиций, завтра эти 100 позиций. И в результате вместо 6-7 тысяч у тебя осталось в ассортименте 2500–3000. Соответственно, чем меньше представленность, тем меньше ты продаешь. Слава богу, мы от этого ушли, мы очень серьезно восполнили ассортимент. После запуска этого проекта у нас расширился ассортимент на 30-40%. При этом оборачиваемость, спустя определенный всплеск, в принципе осталась на том же уровне. И на сегодняшний момент это позволяет дальше управлять, совершенствовать механизм управления ассортиментом.

Каково влияние центрального склада на всю цепочку поставок в фармацевтической отрасли?

Здесь, наверное, я буду не совсем компетентен. В этом вопросе я могу рассуждать с точки зрения теории, потому что мы занимаемся вопросами ассортимента, логистики, восполнения этого ассортимента, представленности товара на полках уже довольно давно, почти три года очень плотно и серьезно. Конечно, встречаешься с разными консультантами, читаешь какую-то литературу, с кем-то общаешься. С точки зрения теории я знаю, что в ряде случаев ЦС при правильном его использовании довольно серьезно помогал и решал вопросы ассортимента, оборачиваемости товаров и хорошего управления товарными остатками. Но при этом есть достаточно большое количество случаев, когда ЦС ничего не решал, и компании от него отказывались. То есть все зависит от того, как разумно управлять инструментом. Наличие самого инструмента не может быть решением вопроса.

Ключевые аргументы «за» и «против» центрального склада?

Время меняется и постоянно какие-то факторы новые открываются, что-то переосмысливаешь, поэтому я выскажу свое текущее видение этой проблемы.

На мой взгляд, в том случае, если локализация сети, которая работает с ЦС, представлена в 1-2 регионах, а не распылена на всю Украину, разумное управление ЦС может решить ряд проблем и вопросов сети. Но при условии, что ЦС уже существует, то есть под него есть инфраструктура, процессы, заложены основные средства.

И если здесь наложить технологию теории ограничения, правильно выстроить управление буферами на уровне ЦС, я больше чем уверен и я верю, что такая сеть может получить значительный эффект управления ЦС.

Если начинаешь использовать это действительно эффективно, ты можешь сократить в целом товарный запас, ты можешь уйти от дефектуры в аптеках при понижении товарного остатка. Но я пока не являюсь ярым приверженцем этого решения. Я просто верю в то, что это не единственное решение, которое может помочь побороть проблемы.

Пока что наша компания шла альтернативным путем. Мы выстраивали централизованную систему, автоматизированную систему управления ассортиментом на основании определенных алгоритмов, с четко выставленными параметрами, которые измеряют состояние системы – начиная от аптеки, от спроса потребителя и заканчивая качеством удовлетворения нашего спроса у поставщика. На сегодняшний день мы получили определенный эффект от существования этой системы. И у нас нет уверенности, что для нашей сети есть необходимость переходить на ЦС, – только потому, что у нас его нет, мы на нем не специализируемся, соответственно у нас нет мощностей для него. То есть его создание потребует привлечения серьезных ресурсов. Это первое. Во-вторых, само существование ЦС тоже вызывает определенные текущие затраты – на существование, на логистику, управление в конце концов. Третий вопрос – мы регионально довольно рассеяны. Мы находимся в Киеве и Киевской области, Донецке и области, Крыму. Да, не могу сказать, что наша система идеальна и обеспечивает стопроцентное наличие. Мы все время работаем, стремимся улучшать, конечно, мы не достигли идеала. Но я не верю, что внедрение механизма, который сопровождается наличием дополнительных текущих и капитальных затрат, приведет к росту продаж и сокращению товарных остатков на столько, что этого будет достаточно для перекрытия самих затрат на склад. Тот механизм, который у нас работает, может, не дает такого эффекта от существования ЦС, но по затратности (если сопоставлять дополнительный эффект и затраты) я, честно говоря, не очень верю в то, что построение ЦС в 3 регионах даст больший эффект, чем затратность на его создание. Возвращаясь к самому началу разговора: рынок низкомаржинальный, высококонкурентный, очень серьезным фактом для покупателя продолжает оставаться цена, а рост продаж ведет к меньшему росту прибылей. Именно поэтому на сегодняшний момент у нас нет такой жесткой уверенности в том, что ЦС это единственная панацея.