CEO Sandoz: «Мы намерены стать первыми на рынке дженериков»

Британец Ричард Сэйнор руководит производителем дженериков Sandoz уже четыре месяца. Дочернее предприятие швейцарской фармацевтической компании Novartis, в прошлом году продемонстрировало объем продаж почти в 10 миллиардов долларов, однако похоже, что компания не станет останавливатся на роли одного из ведущих проиводителей дженериков, а хочет стать абсолютным королем на этом рынке. О том как Sandoz собирается добится таких высот и какие еще задачи ставит перед собой производитель рассказал в интервью CEO компании Ричард Сэйнор.

Мистер Сэйнор, вы взяли на себя руководство Sandoz в середине июля прошлого года, почему Вы решили пойти на эту должность?

Есть только три глобальные компании-производители дженериков: Teva, Mylan и Sandoz. Я уже работал в Sandoz с 2005 по 2010 год. Мне нравится индустрия, и я всегда отождествлял себя с ней. Но я никогда не думал, что когда-нибудь получу возможность вернуться в Sandoz и получить должность генерального директора.

Сильно ли изменилась Sandoz за эти годы?

Удивительно многое осталось прежним, я знаю многих сотрудников с которыми работал ранее. Однако, что касается культуры и размера компании, произошли большие изменения.

Вероятно, они касаются культурных изменений, инициированных новым руководителем материнской компании Novartis Васом Нарасимханом. Что вы думаете о предоставлении сотрудникам большей свободы выбора на всех уровнях?

Культурные изменения, инициированные Васом Нарасимханом, являются основной причиной, по которой я с радостью вернулся в Sandoz.

Можете ли вы сказать что-нибудь о внезапном уходе вашего предшественника Ричарда Фрэнсиса?

Я не знаю мистера Фрэнсиса и поэтому не буду комментировать его отставку. Для меня крайне важно, в каком направлении Сандос будет двигаться в будущем. В последние три месяца мы интенсивно занимались выбором приоритетов компании и векторов её развития.

Что получилось?

Sandoz должна сконцентрироваться на бизнесе дженериков. Нам не нужно стыдиться этого, напротив, у нас есть все основания гордиться своей работой. Как компания с большим опытом в производстве сложных генериеских препаратов, у нас большие амбиции на ближайшие десять лет. Наша задача – завоевать лидерство на рынке – с максимально широким портфелем и, по возможности, в качестве первого поставщика после истечения срока действия патента.

Что Sandoz не будет делать в будущем?

Мы решили выйти из бизнеса так называемой цифровой терапии (например, приложений для больных диабетом или наркозависимых – ред.). Хотя это увлекательная область, она не очень подходит для коммерциализации дженериков.

В последние годы бизнес-показатели Sandoz часто разочаровывают. Компания застряла и потеряла импульс?

Мы показали хороший рост продаж в этом году. В Европе мы расширились быстрее, чем наши конкуренты. Сумма, которую мы можем высвободить, сократив затраты по всей Европе, превышает валовой внутренний продукт такой страны, как Словакия, на 100 миллиардов долларов.

Почему Sandoz не удалось сделать это раньше?

Временами компания теряла акцент на своей основной цели. Она пыталась быть гибридом между генерической компанией и поставщиком инновационных лекарств. В этом контексте в дополнение к цифровой терапии начали разрабатывать, например, продукты с новой лекарственной формой или составом. Это внесло неразбериху в организацию. Novartis является крупным новатором в фармацевтической отрасли и ей не нужна дочерняя компания, которая придерживается того же подхода.

Novartis испытывает все большее давление из-за чрезвычайно дорогих новых лекарств. Помогает ли это иметь под одной крышей компанию, которая может сократить расходы на здравоохранение благодаря более дешевым генерическим продуктам?

Это, конечно, не мешает. Я также чувствую, что в высшем руководстве имя и история Sandoz по-прежнему вызывают большую гордость. Существует сильная интеллектуальная и эмоциональная связь. Несмотря на то, что мы не генерируем столько денег, сколько Novartis, мы обслуживаем большое количество пациентов и – да – вносим значительный вклад в значительную экономию на здравоохранении во всем мире.

В отличие от Европы, Sandoz все еще испытывает трудности в США. Почему так, у вас есть неправильные менеджеры на местах?

Америка – это проблемный рынок для всех основных производителей дженериков. Там особенно заметно ценовое давление, что также связано с тем, что индийские компании очень агрессивно вышли на этот рынок. Мы также недооценили, количество времени, которое потребуется для того, чтобы биологические аналоги получили широкое признание. В Европе этот привлекательный сегмент утвердился гораздо быстрее.

В условиях глобального ценового давления западные поставщики сокращают объемы производства. Это заставляет правительства беспокоиться о растущей нехватке лекарств и предъявлять требования к отрасли. Будет ли, например, Sandoz готов производить активные фармацевтические ингредиенты в Европе?

Такое сценарий вероятен. Мы всегда открыты для обсуждения, но они должны вестись в необходимом объеме. Ни один производитель лекарств в мире не может производить все первичные вещества самостоятельно, даже мы этого не делаем, хотя в нашем ассортименте более 1000 различных молекул. Другой вопрос: какой поставщик медицинских услуг будет готов доплачивать за полностью интегрированную цепочку поставок с компанией-генериком, тем более что нет никакой гарантии, что проблем с поставками лекарств тогда не возникнет?

Готовность Sandoz перестроить свою производственную цепочку имеет свои пределы?

Мы рады инвестировать в производство сложных продуктов. Что касается биологических препаратов или биоаналогов, вместе с Novartis мы сами покрываем большинство этапов. Это также относится и к нашему производству антибиотиков.

В отличие от многих конкурентов, Sandoz в последние годы ведёт сдержанную политику в области поглощений и приобретений . Означает ли недавно объявленное приобретение бизнеса Aspen в Японии, что вы хотите придать больший вес этому вопросу?

Если это соответствует нашей стратегии, позволяет создавать добавленную стоимость, то мы с радостью рассмотрим такое поглощение. В Европе было бы бессмысленно приобретать крупного провайдера, потому что мы там уже номер один. Было много приобретений на развивающихся рынках, но каждое такое приобритение часто становится вызовом для новых владельцев, на этих рынках нужно быть очень избирательным.

Планируется ли сокращение бизнеса в США из-за сложной рыночной ситуации?

После запланированной продажи нашего бизнеса по производству твердых пероральных форм и дерматологического бизнеса у нас будет гораздо более специализированный бизнес в Америке. Основное внимание уделяется офтальмологическим препаратам, инъекционным препаратам и биоаналогам. У нас хорошая рыночная позиция во всех этих областях, но мы можем продолжать расширяться органически и за счет приобретений.

В целом, количество возможных приобретений для Sandoz кажется довольно ограниченным.

Есть много возможностей для компаний с объемом продаж от 300 до 600 миллионов долларов.

Запланированная продажа таблеточного и дерматологического бизнесов в США все еще не состоялась, даже спустя почти год после объявления, сделка по-прежнему не закрыта. Как вы объясните задержку?

Мы находимся в тесном контакте с антимонопольным органом США и готовы предоставить все запрошенные ими документы. В конечном итоге Федеральная торговая комиссия должна координировать свою деятельность с покупателем Aurobindo. Мы уверены, что сделка состоится.